Tag Archives: Forskning

Forskning illustreras med dator med diagram i form av staplar och cirklarIdag finns det långt mycket mer forskning kring sociala medier och annonsering online än när jag gick ut högskolan 2005. Jag kommer att dela med mig av rapporter och statistik med fokus på onlinemarknadsföring, målgrupper och kulturella skillnader samt annan forskning som jag läser.

John Moles kulturtriangel – tre dimensioner

John Moles kulturtriangel och dess tre dimensioner är det tredje blogginlägget i en serie om ledarskap och kulturella skillnader. Serien bygger på min C-uppsats om kulturella skillnader mellan ledare på ett svenskt företag i Spanien. I det första blogginlägget definieras begreppen ledarskap och kultur samt skillnader mellan ledare och chefer. Det andra blogginlägget handlar om Hofstedes kulturdimensioner som ligger till grund för förståelse av kulturella skillnader på arbetsplatsen.

 

Kulturtriangeln och dess tre dimensioner

Mole har utvecklat en modell, kulturtriangeln (Mole 1995:219), för att analysera de faktorer som styr människors beteende gentemot varandra. Han har studerat hur formerna skiljer sig från företag till företag och från land till land samt vilka skillnader som blockerar effektivt samarbete i affärslivet.

De tre dimensionerna är:

  1. Kommunikation
  2. Organisation
  3. Leadership

Under varje dimension döljer sig fler faktorer. Nedan följer en beskrivning av de tre dimensionerna samt de faktorer som stod i fokus för min C-uppsats om kulturella skillnader mellan ledare.

Kulturtriangeln av John Mole. Kommunikation i topp, ledarskap i nedre vänstra hörnet och organisation i nedre högra hörnet. Triangeln är blå.

Fig. 3.1 Mole (1995:219)

I Moles modell kretsar kommunikation kring språket och de beteenden som informerar omvärlden om våra förväntningar och föreställningar.

De andra två dimensionerna i modellen har enligt Mole med värderingar att göra. Organisationsdimensionen bygger på våra uppfattningar om organisationen och individers roll i denna. Leadership behandlar de föreställningar vi har om ledarskapet.

Mole menar att var och en av dessa dimensioner har ett brett spektrum av uppfattningar och synsätt, vilka påverkar människors interaktion med varandra. Vidare fäster han uppmärksamheten på att de tre dimensionerna kommunikation, organisation och ledarskap kan delas upp i en rad olika element. Han påpekar att det även finns andra sätt att beskriva affärskultur på och att hans modell, liksom andra modeller han studerat, är en förenklad bild av verkligheten. Den är tänkt att fungera som ett verktyg för att förstå verkligheten och inte för att ge en uttömmande förklaring.

Kommunikation

Mole påpekar att det är viktigt att tala samma språk samt att kontrollera att alla talar om samma sak och inser vad som sagts tidigare. Han menar på att vi inte bara säger olika saker utan att vi dessutom säger dem på olika sätt och att språket används på skiftande sätt i skilda kulturer. Därutöver skiljer sig även vår preferens för skriftlig eller muntlig kommunikation. Den muntliga kommunikationen består enligt Mole, förutom av ord, av tonfall, gester, kroppshållning och många andra faktorer. Vidare menar han att kulturkonventioner återspeglar skillnader i sättet att se på yrkesrelationer.

Organisation

Enligt Mole utgår denna dimension från hur mycket rationell ordning människor vill ha i sitt samröre med varandra. Dimensionen består enligt Mole av en skala som går från ett systematiskt betraktelsesätt till ett organiskt.

På den systematiska sidan präglas organisationstänkandet av maskinmetaforen. Organisationen ses som en maskin, uppbyggd och utvecklad för att passa bestämda kriterier och uppnå ett specifikt syfte. Den organiska å andra sidan hämtar sin organisationssyn från biologiläran och ser organisationen som en organisk levande social enhet, vilken växer fram ur medlemmarnas olika behov och inbördes samverkan.

I samhällen som kännetecknas av systematiska organisationer anses organisationens grundläggande element vara dess olika funktioner, vilka måste samordnas med hjälp av entydigt definierade, logiska relationer. Det personer gör är viktigare än den de är och förhållandet mellan individ och organisation är ytterst rationellt vilket bygger på ett underförstått eller ett formellt avtal. En persons identitet har inget med personens organisationsfunktion att göra. Var och en bidrar efter bästa förmåga till organisationen, men omfattas inte fullt ut av organisationen.

På den organiska änden av dimensionen finner vi människor som liknar organisationen vid levande varelser, vilka växer fram ur medlemmarnas behov, ur deras miljö och ur de aktuella omständigheterna. Här ses funktioner, liksom relationer människor emellan, som något föränderligt. Givetvis finns en ordning, men den vilar på personliga förhållanden och social hierarki och inte på rationella system. Här ses lojalitet mot företaget som samma sak som lojalitet mot individerna och företagets framgång anses bero på i hur hög grad medlemmarna lyckas samarbeta för att uppnå de gemensamma målen.

Leadership

Mole använder sig av en ledarskapsdimension som bedömer i hur hög grad människor anser att makten förmedlas från kollektiv till vissa individer. Han menar att en ledare endast kan utöva auktoritet om de människor som han eller hon ska styra accepterar denna auktoritet. Vidare menar han att alla som står under denna ledares befäl företräder samma värderingar som denne.

På den individuella änden av Moles ledarskapsdimension finns uppfattningen att vi alla föds olika, och att vissa är bättre lämpade än andra att fatta beslut å de övrigas vägnar. Således ses makt som en rättighet som följaktligen utövas över underordnade. Cheferna fattar beslut på eget ansvar och de anställda förväntar sig att det görs utan att de blir rådfrågade.

På andra sidan placerar Mole det kollektiva ledarskapet, vilket präglas av uppfattningen att individer, även om de kan ha olika kapacitet och prestera olika resultat, har lika stor rätt att uttrycka sig och vara med och påverka de beslut som omfattar dem. Här utses en del till ledare av praktiska skäl och de sitter endast kvar på sina positioner så länge de representerar sina underordnades intressen och åsikter. Chefen i en kollektiv kultur samlar upplysningar och bjuder in alla att vara med och dela ansvaret.

 

Maryem Nasri, projektledare på en bro över Klara sjö med Stockholms stadshus i bakgrunden. Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se
Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se

Har du upplevt skillnader i syn på kommunikation, organisation och ledarskap din arbetsplats?

Dela gärna med dig i kommentarsfältet!

 

Kulturdimensioner – att förstå kulturella skillnader på arbetsplatsen

Det här är fortsättningen på en serie blogginlägg om ledarskap och kulturella skillnader. I mitt förra blogginlägg Internationellt ledarskap – att leda över kulturella gränser gick jag igenom definitioner för ledarskap och kultur samt skillnader mellan ledare och chefer. Nu tänkte jag dyka lite djupare inom definitioner av kulturella skillnader. Närmare bestämt Geert Hofstedes kulturdimensioner.

Fem, fyra eller sex kulturdimensioner?

När jag skrev min C-uppsats hade Hofstede identifierat fem kulturdimensioner. En av dem påverkade enligt Hofstede främst interaktionen mellan öst och väst. Eftersom min uppsats handlade om kulturella skillnader mellan europeiska ledare fokuserade jag på de övriga fyra kulturdimensionera. Sedan dess har Hofstede tagit fram ytterligare en kulturdimension. Jag börjar med de fyra som ingick in min uppsats och tar sedan upp de övriga två kulturdimensionerna.

Fyra kulturdimensioner

En redogörelse för de fyra kulturdimensionerna som, enligt Hofstede (1991), främst påverkar vid kulturell interaktion mellan länder i västvärlden, följer nedan.

De fyra kulturdimensionerna för interaktion är

  • Maktdistans
  • Individualism/kollektivism
  • Maskulinitet/femininitet
  • Osäkerhetsundvikande

Maktdistans

”I hur hög grad de mindre kraftfulla medlemmarna av institutioner och företag inom ett land förväntar sig eller accepterar att makt fördelas ojämlikt” (Hofstede, 1991:40)

Individualism/kollektivism

”’Individualism’ gäller samhällen i vilka banden mellan individer är lösa. Var och en förväntas sköta sig själv och sina närmaste i familjen. ’Kollektivism’, som denna individualisms motsats, kännetecknar samhällen i vilka människor från födelsen och framåt integreras i starka, väl samanhållna ingrupper, som under personens hela livstid fortsätter att skydda honom eller henne i gengäld för en obetingad lojalitet.” (Hofstede, 1991:69)

Maskulinitet/femininitet

”Maskulinitet präglar samhällen i vilka de sociala könsrollerna är tydligt åtskilda; män förutsätts vara självhävdande, tuffa och inriktade mot materiell framgång; kvinnor förutsätts vara mer anspråkslösa, ömma eller mjuka och engagerade i livets kvalitet.” (Hofstede, 1991:106)

Femininitet präglar samhällen i vilka de sociala könsrollerna överlappar varandra; både män och kvinnor förutsätts vara anspråkslösa, ömma eller mjuka och inriktade på livets kvalitet.” (Hofstede, 1991:107)

Osäkerhetsundvikande

”I hur hög grad medlemmarna i en kultur känner sig hotade av osäkra eller okända situationer .” (Hofstede, 1991:142)

Skillnader i kulturdimensioner kan ha olika inverkan på företags framgång

Sammanfattningsvis kan sägas att Hofstede (1991) anser synen på företag i första hand påverkas av graden av maktdistans och osäkerhetsundvikande i samhället och att individualism och maskulinitet främst påverkar vår syn på människorna i företaget. Enligt Hofstede har erfarenheter visat att skillnader på dimensionen maktdistans är lättare att överbrygga än skillnader på dimensionen osäkerhetsundvikande. Han framhåller att det är lättare för företag från länder med låg maktdistans att fungera i länder med hög maktdistans än vice versa. Detta på grund av att det då finns möjlighet för lokala chefer att ha en mer auktoritär ledningsstil trots att cheferna på deras huvudkontor har en mer konsultativ ledningsstil. Däremot bedömer Hofstede att skillnader i osäkerhetsundvikande kan utgöra ett allvarligt problem i internationella företag oavsett riktning, eftersom det är svårt att hålla samman en verksamhet om inställningen till regler skiljer sig i de olika länderna.

Den femte kulturdimensionen

En femte dimension utelsöts ur min C-uppsats då de kulturer som ingår i undersökningen alla har sin hemvist i Europa och denna dimension enligt Hofstede (1991) främst påverkar interaktion mellan öst och väst. Den femte kulturdimensionen kallas lång tidsorientering mot kort tidsorientering.

Lång tidsorientering mot kort tidsorientering

beskriver ett samhälles tidshorisont, den betydelse som läggs vid framtiden i jämförelse med nutiden och det förflutna. (Wikipedia)

Den sjätte kulturdimensionen

Sedan jag skrev min C-uppsats har ytterligare en kulturdimension tillkommit. Det är den sjätte kulturdimensionen och beskriver tillfredställelse gentemot återhållsamhet i ett samhälle.

Tillfredsställelse mot återhållsamhet

Tillfredsställelse beskriver ett samhälle som tillåter relativt fritt tillfredsställande av grundläggande och naturliga mänskliga drifter som är relaterade till att njuta av livet och ha kul. Återhållsamhet står för ett samhälle som undertrycker tillfredsställande av behov och reglerar detta genom strikta sociala normer. (Wikipedia)

 

Maryem Nasri, projektledare på en bro över Klara sjö med Stockholms stadshus i bakgrunden. Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se
Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se

Har du märkt av skillnader i kulturdimensioner på din arbetsplats?

Dela gärna med dig i kommentarsfältet!

Internationellt ledarskap – att leda över kulturella gränser

Jag har länge varit intresserad av internationellt ledarskap och att leda över kulturella gränser. Hösten 2004 blev min studie av kulturella skillnader mellan ledare klar. I en serie av blogginlägg kommer jag att använda min C-uppsats för att ge grundläggande kunskap om internationellt ledarskap och att leda över kulturella gränser. Vi börjar med några definitioner för att lägga en gemensam grund. Hoppas du tycker det är intressant!

Vad är ledarskap?

Ledarskap är en komplex kombination av ledare, medarbetare och den kontext de verkar inom. Olika forskare har koncentrerat sig på olika aspekter av ledarskap. Vissa har gått så långt att de hävdat att det inte finns något ledarskap i egentlig mening. De menar att ett företags framgångar beror på situationsfaktorer och inte på ledarens sätt att styra organisationen. Olika infallsvinklar och olika teorier skapar olika ledare och ger även sina egna versioner av hur en bra ledare bör vara.

Ledarskap är såväl en vetenskap som en konstart och därför måste teori varieras med praktik. Vidare är ledarskap både rationellt och emotionellt, eftersom ledaren måste kunna kombinera logik och rationalitet med inspiration och passion. Det finns många definitioner och ingen definition är mer rätt eller fel än en annan.

 En definition av ledarskap

”processen att påverka en organiserad grupp mot att uppnå dess mål”. Hughes et al (2002)

Skillnad mellan ledare och chef

Ledare och chef används ofta som synonymer. Ibland kan en person vara både ledare och chef. Det finns dock några attribut som skiljer ledare från chefer.

en ledare är

innovativ, utvecklande, inspirerande, tänker långsiktigt, frågar vad och varför, utmanar status quo samt gör saker rätt

en chef är

administratör, bevarande, kontrollerande, tänker kortsiktigt, frågar hur och när, påbörjar accepterar status quo samt gör rätt saker.

Att leda över kulturella gränser

Att leda över kulturella gränser kräver en förståelse för de ibland djupa skillnaderna mellan olika kulturers värdesystem. En bra början är att reda ut begreppet kultur. Beroende på utgångspunkt kan ordet kultur beskrivas på olika sätt.

En definition av kultur är

”de inlärda beteenden som karaktäriserar det gemensamma sättet att leva för medlemmarna i ett visst samhälle”. Hughes et al (2002)

Kulturella skillnader

Vidare skiljer sig kulturer åt. Därför kan det vara till hjälp att se sin egen kultur genom andras ögon, likväl som det kan vara till hjälp att se andra kulturer genom ögon som inte är fördomsfulla, eller åtminstone mindre fördomsfulla än det egna filtret vanligtvis är. Forskning från Center for Creative Leadership lyfter fram sju olika dimensioner för analys av kulturella skillnader mellan ledare från olika länder. GLOBE-programmet har kommit fram till att olika ledarskapsattribut uppfattas olika i olika kulturer, vissa som ärlig, informerad, positiv, dynamisk och intelligent uppfattas positivt universellt sett.

Andra som asocial, egocentrisk, diktatorisk och ensamvarg uppfattas på ett negativt sett universellt.

Den tredje kategorin som utkristalliserades under forskningsprogrammet var attribut med kulturell betingelse så som: ambitiös, försiktig, självständig, individualist, ordningsam, uppriktig, formell och känslig.

Ledare har ett ansvar att inte låta sina personliga värderingar styra

Utövare av ledarskap måste förvänta sig att deras eget värdesystem kommer att utmanas. Konflikter mellan personer grundar sig inte främst i att personer inte tycker om varandra, utan i skillnader i etiska värdegrunder och attityder. Ledare har ett särskilt ansvar för att inte låta sina egna personliga värderingar komma emellan den professionella relationen mellan ledaren och medarbetarna, såvida inte konflikten grundas på konflikter som är av stor vikt för arbetet och organisationen. Därmed finns det skillnader i hur ledarskapsegenskaper uppfattas i olika kulturer och att är det av stor vikt för ledare att ta reda på vilka dessa skillnader är. Genom medvetenhet om hur uppväxtmiljön satt sin prägel samt kunskap om de kulturer man samverkar med kan ledaren, om denne har rätt färdigheter, överkomma de kulturella hindren. Interkulturell kommunikationsförmåga skulle därmed kunna tränas upp.

Viktigt att reflektera över det egna och andras beteende

På multinationella företag arbetar ofta inhemska ledare sida vid sida med utländska. Då ledare från olika länder uppfattar personliga egenskaper och arbetsmiljö på olika sätt riskerar dessa att konflikter uppstår. Det är därför viktigt att ledarna görs medvetna om dessa upplevelser för att på så sätt kunna reflektera över det egna och andras beteende.

Kulturkrock är vanligt när man leder över kulturella gränser

”Exponeringen för en annan kultur leder till en början till kulturchock, en icke-rationell känsla eller upplevelse. Vi uppfattar lätt andra kulturer som felaktiga, löjliga eller skrämmande och sådana känslor kan också förekomma könen emellan i samma samhälle.” Hofstede (1991:110)

Maryem Nasri, projektledare på en bro över Klara sjö med Stockholms stadshus i bakgrunden. Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se
Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se

Har du några erfarenheter av ledarskap över kulturella gränser eller kulturkrockar på arbetsplatsen?

Dela gärna med dig i kommentarsfältet!

Säg WOW istället för varför – det är svårt att ändra vanor

Brukar du fråga ”varför?” när någon berättar att den vill bryta en vana eller göra en förändring i sitt liv? Det är i varje fall vad jag får höra från min omgivning. På senaste tiden har jag varit fokuserad på att göra förändringar i mitt liv. För att må bra och bli mer effektiv har jag identifierat ett antal saker som jag behöver förändra. Jag har gjort en lista, prioriterat och omprioriterat. I slutet av förra året var jag på föreläsning med handelsprofessorn Micael Dahlen som pratade om att förändra vanor. Jag har också läst på om vilka steg jag bör ta för att kunna förändra mina vanor. När jag får höra WOW är det som att hela jag fylls av energi.

Säg WOW!

Jag ska börja säga ”WOW!” när någon berättar om en förändring de har gjort, eller vill göra. WOW för att jag blir inspirerad. WOW för att jag förmodligen inte kommer klara att göra det själv. WOW för att det är häftigt att någon tar steget till förändring. WOW!

Sluta fråga varför

2010 startade jag eget företag. Jag gick på rådgivning och på en kurs om hur man får sitt företag att växa. Ett av de råden som hamrades in var att omge sig med människor som stöttar, som inte ifrågasätter. Nyligen var jag på en föreläsning om att starta-eget och även där betonade föreläsarna vikten av att inte lyssna på de som ifrågasätter och är negativa. Oftast är det personer som själva inte har drivit eget företag som är mest kritiska. De överför sin egen oro för det okända på personen de pratar med. Vi har alla olika behov av trygghet, men också olika bild av vad trygghet är. När jag startade företag 2010 så hade jag varit på tre företag som antingen drog ner kraftigt på personal, eller lade ner verksamheten helt. Jag var trött på att sitta i baksätet och inte veta om min tillsvidareanställning verkligen var tillsvidare eller om den var tillfällig. Jag tänkte att som egen företagare skulle jag i varje fall sitta i förarsätet och se åt vilket håll det gick, samt ha möjlighet att påverka. Efter några år som egenföretagare tog jag anställning hos en av mina samarbetspartners.

Att fråga varför är inte att stötta

2017 startade jag eget igen, och då möttes jag inte av lika många varför som första gången. De flesta runtomkring mig visste att jag hade drivit eget tidigare. Visst fanns det fortfarande de som tyckte att jag borde ta anställning på ett storföretag eller någon myndighet, men med min bakgrund är det inte alltid så lätt. Jag har varit på flera storföretag, men då som konsult. Mitt CV ser hattigt ut för den som är van med anställningar på tre till tio år. I min bransch är det vanligare att stanna ett till tre år. Själv har jag varit drygt sju år på Olsen/Adecco (de hann byta namn tre gånger), men då var jag konsult och hoppade runt på olika företag. På Marikas Dans & Modestudio har jag hjälpt till periodvis under de senaste 25 åren.

Många tror att de stöttar när de frågar varför, att det är en hjälp till att utvärdera sitt val. Det är det inte.

Att fråga varför är att ifrågasätta

Att fråga någon som fattat ett beslut varför de tagit det beslutet är att ifrågasätta. Om personen inte har anlitat dig som rådgivare så är det inte din roll att guida dem i deras process. Din roll som vän, bekant, familj eller kollega är att stötta och uppmuntra. Börja med att säga WOW! Sedan kan personen själv berätta varför, och kanske också berätta om sina rädslor och tvivel om hon eller han vill.

Säg WOW istället för varför

Varför säger vi varför istället för WOW?

När jag lyssnar på de som frågar mig varför så märker jag att många ger uttryck för sina egna rädslor. De säger saker som ”jag skulle aldrig kunna”, ”det är överdrivet svårt” och ”jag skulle aldrig ha tid”. Ibland formulerar de om sina rädslor till frågor som: ”hur ska du ha tid?”. De glömmer då att våra liv inte ser likadana ut. De utgår oftast ifrån sig själva och inte ifrån mig. Det händer också att någon ifrågasätter baserat på hur jag lyckats tidigare, men att jag misslyckats förut betyder inte att jag ska låta bli att försöka igen.

Nyårslöften

Nu är det nytt år och många har avgett nyårslöften om att ändra vanor. Vanliga nyårslöften är att: äta mer hälsosamt, börja träna, stressa mindre, läsa fler böcker och att få koll på ekonomin.

Nyårslöftens nio i topp enligt tidningen metro:

  1. Äta mer hälsosamt 48 procent
  2. Börja träna 42 procent
  3. Stressa mindre 19 procent
  4. Läsa fler böcker 12 procent
  5. Få koll på min ekonomi 10 procent
  6. Dricka mindre alkohol 9 procent
  7. Spendera mer tid med familj och vänner 9 procent
  8. Sluta röka/snusa 8 procent
  9. Tänka mer på miljön 5 procent

I snitt avger var åttonde man och var femte kvinna i Sverige minst ett nyårslöfte. I en studio av Sifo höll 45% sina nyårslöften, 29% höll delvis sina löften. 3% visste inte om de hade lyckats eller inte. Endast 23% hade inte hållit sina nyårslöften. 74% hade helt eller delvis hållit sina nyårslöften!

Ändå hör jag ofta att nyårslöften inte hålls. Jag tror att det beror på att många är besvikna på sig själva för att de inte lyckats hålla sina nyårslöften tidigare. Jag tycker inte att vi ska vara så hårda mot oss själva. Visst händer det att vi inte lyckas hålla nyårslöftena, men ett försök är bättre än ingenting. Ett försök kan vara ett första steg som så småningom leder till förändring.

Det är svårt att ändra vanor

Jag har inte avgett något nyårslöfte, men jag har satt upp målsättningar att göra stegvis förändringar. Jag utgår ifrån min lista med nya vanor som jag vill få in i mitt liv. Jag är tillåtande mot mig själv de dagar jag inte lyckas. Dagen efter är en ny dag, och då tar jag nya tag. Att förändra tar tid, och framförallt är det viktigt att byta ut ett beteende mot ett annat. Jag fokuserar inte på att sluta göra saker. Jag fokuserar på vad jag vill fylla min tid med. Då kommer vissa saker falla bort, för att ge plats till det nya. Vill du börja äta mer hälsosamt så kanske du kan börja med att köpa hem mer grönsaker. Vill du börja träna så kanske första steget är att ta en kvällspromenad. Vill du stressa mindre kanske du kan börja med att skriva ned vad som stressar dig. Då blir det lättare att ta nästa steg i förändringen.

Öva på att säga WOW!

En sak jag ska göra är att öva på att säga WOW! För det är superhäftigt att höra om andras förändringar. Runtomkring mig ser jag många som gjort förändringar i sina liv: börjat träna regelbundet, bytt jobb, startat eget och mycket annat. Jag har själv ofta frågat varför, men nu ska jag öva på att säga WOW!

Bild på Maryem Nasri i jeansjacka. Bilden är tagen av Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se
Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se

Gruppdynamik – vi behöver bli bättre på att förstå varandra

Vi behöver bli bättre på att förstå varandra, för att kunna skapa bättre gruppdynamik på våra arbetsplatser. ”Lika barn leka bäst” är ett vanligt uttryck och visst kan det vara smidigt när alla tycker lika, men det som är smidigt är inte alltid det som är bäst.

Gruppdynamik

Syftet med att arbeta i grupp är att få in olika perspektiv, kunskap och kompetens i arbetet. Därför är det viktigt att gruppmedlemmarna inte är för lika varandra. För att få en bra gruppdynamik behövs olika personlighetstyper. Den schweiziska organisationen International Baccalaureate Organisation (IB) har tagit fram tio profiler som deras elever ska eftersträva att utveckla. I undervisningen på IB-skolor pratar man om att en person kan utveckla flera av profilegenskaperna.

De 10 profilegenskaperna är:

  • undersökande
  • kunskapsbärande
  • kunnig
  • kommunikativ
  • principfast
  • öppensinnad
  • omtänksam
  • risktagande
  • balanserad
  • reflekterande
Grupp som paddlar i kraftiga vågor, symboliserar teamarbete
CC0 Creative Commons, Pixabay. Photographer: Skeeze

Vi behöver personer som kompletterar varandra

IB förespråkar att barn ska tränas i att utveckla de tio egenskaperna. Barnen som går på IB-skolor får också lära sig att respektera varandras olikheter och att se dem som styrkor i grupparbeten. Den som är både undersökande och reflekterande kan behöva en risktagande person i sin grupp, för att inte fastna i undersökningsfasen. En person som är både risktagande och öppensinnad kan behöva en principfast person som håller koll på att regler följs. I en grupp är det också bra att ha en person som är balanserad och omtänksam, som kan få gruppen att arbeta tillsammans. Efter varje grupp-arbete får eleverna reflektera över vilken eller vilka roller de hade i gruppen, och vilka eller vilka roller deras gruppkamrater hade. De pratar om för- och nackdelar och varför arbetet gick bra eller mindre bra, vad som kan bli bättre.

Konflikter i en grupp

Konflikter i en grupp uppstår ofta för att vi inte förstår varandras olikheter. Många gånger utgår vi ifrån oss själva. ”Jag skulle aldrig komma försent till ett viktigt möte”. I det lägger vi värderingen att den som kommer för sent inte tycker att mötet är viktigt. Istället bör vi fråga personen varför den kommer försent. Vi kan också fråga om personen inte tycker att mötet är viktigt. Då får vi reda på om vårt antagande stämmer, och personen ifråga får också mer insikt i hur beteendet kan uppfattas av andra.

Vi bär med oss olika erfarenheter och referensramar

När min dotter var liten bodde vi ett halvår i Barcelona tillsammans med två klasskamrater till mig. Vi läste företagsekonomi på Universitat Pompeu Fabra och hittade en lägenhet där vi kunde bo med våra barn. Vi var alla mammor, men ville inte missa möjligheten att studera utomlands. Vi hade känt varandra drygt två år när vi åkte. Jag minns en dag när jag hade lagat mat, flera olika rätter och olika såser för att möta alla önskningar i vår storfamilj. När jag kom in i matsalen med sista rätten så satt min kompis och åt med barnen. Jag blev väldigt ledsen och sårad. Det kändes som att jag inte var en del i familjen utan bara någon som passade upp på dem. Den känslan bar jag med mig för att jag fått höra sådana kommentarer hemma ”Här äter vi tillsammans, jag är inte en passupp!”. När jag berättade hur jag kände blev min kompis väldigt förvånad. I hennes familj var det vanligt att äta lite som man ville. De hade inga regelbundna tider och det hade inte varit så viktigt under hennes uppväxt att sitta tillsammans. Genom att prata om det förstod jag att hon inte gjort det för att såra mig, hon ville bara vara effektiv och få i barnen mat snabbt.

Hur olika är personerna i din arbetsgrupp?

Det pratas mycket om mångfald i rekryteringssammanhang, men många gånger glömmer ledningsgrupper och ledare på olika nivåer att mångfald måste genomsyra organisationen. Om det inte finns en öppenhet för olika erfarenheter och olika infallsvinklar, eller olika sätt att uttrycka sig på så kommer det inte bli mångfald på arbetsplatsen. Det går inte att bara ta in folk för att de har en annan bakgrund och tro att allt kommer att lösa sig av sig själv.

Maryem Nasri - Projektledare och strateg
Fotograf: Ida Frid

Jag har varit konsult på bemanningsföretag vilket innebar att jag tillbringade allt från tre dagar upp till ett år på olika arbetsplatser. Under mina 25 år i arbetslivet har jag varit på stora och små företag, multinationella och familjeföretag. Jag har jobbat på telekombolag, livsmedelsföretag, bensinbolag, bank och finansinstitut, dans- och modestudio, försäkringsbolag och olika onlinemarknadsföringsbyråer för att nämna några. Det jag ofta mött är att personalen upplever sig vara olika och ha olika bakgrund, men från mitt perspektiv är de väldigt likriktade. I ett fåtal fall har jag varit på arbetsplatser som genomsyrats av mångfald. Likriktning är dock betydligt vanligare.

Mångfald spelar roll för företagsresultat

Att skapa mångfald på en arbetsplats är mer krävande än likriktning. Det är så otroligt mycket enklare och smidigare att arbeta med folk som tycker och tänker lika. Ingen tycker alltid exakt samma sak, så att det finns diskussioner innebär inte att det är mångfald. Konsultbolaget McKinsey & Company har tagit fram rapporten ”Why diversity matters”. Rekryteringsföretaget TNG har skrivit en artikel om rapporten som visar att mätbar mångfaldsrekrytering visar på ökad lönsamhet:

  • Företag med högst mångfald gällande etnicitet var 35 % mer sannolika att få ekonomiska vinningar över genomsnittet.
  • Bolag med högst mångfald mellan könen var 15 % mer sannolika att öka intäkterna än genomsnittet.

Därför är det viktigt att påbörja ett internt arbete med att skapa utrymme för mångfald, så att nya medarbetare känner sig välkomna men framförallt så att de känner att de kan bidra fullt ut till företagets resultat.

Stress i arbetslivet och utbrändhet

Många kopplar ihop utbrändhet med att ha mycket att göra. ”Det är så mycket på jobbet just nu, jag är superstressad, känner mig lite utbränd” kan man ibland höra. Det går lite slentrian ibland i uttrycket utbränd, som för övrigt egentligen heter utmattning eller utmattningssymptom på läkarspråk.

Utmattningssypmtom

Det är inte konstigt att så många använder termen utbränd, för symptomen av utmattning är som om hjärncellerna hade blivit utbrända. Många som haft utmattningssymptom beskriver minnesluckor, ord och namn försvinner, språksvårigheter och närminne som försvinner så att enkla saker som att låsa dörren blir ett projekt för att det måste kontrolleras flera gånger. Andra symptom är nedsatt förmåga att justera ljud och ljus. Bakgrundsljud kan upplevas lite starkt som den som sitter intill och pratar, vilket kan göra så att det blir svårt att fokusera på samtalet. En utlösande faktor för utmattningssymptom är stress, men att vara stressad just nu är inte samma som att vara utbränd. Utmattningssymptom inträffar efter långvarig stress utan vila och återhämtning.

Fikapauser i arbetslivet

Maryem Nasri - fikar och bloggar om onlinemarknadsföring, e-handel och projektledningI dagens arbetsliv har fikapauserna nästintill försvunnit. Tidigare var det en fikapaus på morgonen och en på eftermiddagen, däremellan var det lunchpaus. Att ta en kaka morgon och eftermiddag kanske inte är så nyttigt för hälsan, men pauserna behövs för att koppla bort jobbet. Samtidigt som det blir allt fler parallella intryck på jobbet. Öppna landskap med valfria platser blir allt vanligare. Kommunikation sker inte längre bara via telefon, utan medarbetare ska också vara tillgängliga via e-post, internchatt och kanske också via Skype eller andra appar. I det öppna landskapet är det svårt att stänga av ljudkällor, för de som inte sätter på sig hörlurar. När medarbetare sitter i egna kontor så finns ett tydligt syfte med gemensam fikapaus. Fikapausen blir ett tillfälle att knyta kontakter mellan avdelningar, att utbyta erfarenheter på ett lättsamt sätt. Medarbetare som sitter i öppna kontorslandskap har möjlighet att prata under arbetsdagen, och kan då lätt glömma vikten av att ta en paus och koppla av. Att byta fokus från datorskärmen och umgås med kollegor en stund.

Nya arbetsmiljöregler från 31 mars 2016

Snart kommer nya arbetsmiljöregler där ett tydligare ansvar läggs på arbetsgivare och ledare. Syftet med de nya reglerna är att förhindra att medarbetare insjuknar i utmattningssymptom. Ett viktigt steg är att öka kunskapen om utmattningssymptom och orsakerna till att människor blir utbrända. Det finns flera faktorer som spelar in, och många av dem kan arbetsgivare påverka även om det också finns saker som ligger utanför arbetsgivarens sfär. Både arbetsgivare och medarbetare behöver få mer information om orsaker till utmattningssymptom och hur man kan förebygga. Många som ”håller på att gå in i väggen” drar ner på fritidsaktiviteter och drar sig undan socialt umgänge för att orka med jobbet. Tyvärr påskyndar det sjukdomsförloppet eftersom allt mer av tiden då kretsar kring jobbet, och hjärnan inte får återhämtning. För att undvika utmattningssymptom är det viktigt att vara aktiv på fritiden, att röra på sig oavsett om det är träning i lokal eller promenader i naturen.

Skillnad mellan negativ och positiv stress?

Ibland pratar man om skillnad mellan negativ och positiv stress. Oavsett om stressen uppfattas som negativ eller positiv så är det den långvariga stressen som är skadlig. För projektledare innebär det dels att tid måste finnas för pauser under dagen. Det kan vara en paus i fikarummet, men också en kort promenad eller en bensträckare. Det finns datorprogram som meddelar när det är dags att ta en paus och nu finns också pausprogram med övningar för att koppla av eller för att stretcha under dagen. De dagliga pauserna bör inte hoppas över, eftersom hjärnan inte orkar vara på topp flera timmar i sträck. Efter avslutat projektarbete bör medarbetarna få möjlighet att gå ner i varv innan nästa projekt påbörjas. Därför är det viktigt att planera projektstart och projektslut så att det finns rum för återhämtning emellan. Om gruppen arbetar med flera parallella projekt är det viktigt att de inte går in i den mest intensiva fasen samtidigt, eller i nära anslutning till varandra.

Viktigt att projektledare är uppmärksamma

Projektledare bör också vara uppmärksamma på tecken hos medarbetarna. Som projektledare eller mellanchef har man sällan hela verktygslådan till sitt förfogande för att hindra att medarbetare blir utbrända. Förutom att projektledaren inte styr över medarbetarens fritid så har projektledare sällan möjlighet att nyanställa eller ta in vikarier för att täcka upp under stressiga perioder. Det är då viktigt att kommunicera högre upp i organisationen att det inte står rätt till och att mer resurer behövs för att medabetarna inte ska insjukna. Den långsiktiga kostnaden för utbrända medarbetare är långt mycket högre än kostnaden för att ta in vikarier eller anställa personal som avlastar personalstyrkan. Att medarbetare blir förkylda ofta, får ont i halsen, har svårt att fokusera på arbetsuppgifter, skjuter upp saker och låter bli att återkoppla kan vara tecken på begynnande utmattningssymptom. Kraftigare symptom som svårigheter att klara av musik, migränattacker som kommer allt oftare eller tinnitus bör också tas på allvar. Som projektledare kan man hjälpa till genom att sätta tydliga gränser, att vara tydlig i vad som förväntas och när olika delar förväntas vara levererade. Att vara ute i god tid med planering av projekt och dela upp projektet i mindre delar, med tydliga delmål är viktigt när man leder personer som visar tecken på att ha begynnande utmattningssymptom. Den som jobbar trots förkylning och halsont löper också större risk att drabbas av utmattningssymptom eftersom kroppen går på högvarv för att orka med arbetet trots sjukdomssymptomen. Därför är det viktigt att ha rutiner för att arbetet ska fungera även när medarbetare är sjuka. Det är arbetsgivarens ansvar att se till att arbetet flyter på också när medarbetare är sjuka. För att det ska fungera behöver det finnas tydliga rutiner, strukturer och arbetsbeskrivningar så att medarbetare lätt kan hoppa in i varandras projekt och täcka upp för varandra. Den som är sjuk kan då fokusera på att bli frisk istället för att oroa sig för hur det går på arbetet.

Nya betallösningar kan boosta mobil e-handel

Nu kommer nya betallösningar som kan boosta mobil e-handel. Swish har redan boomat som betallösning privatpersoner emellan. Knappt tre år efter lanseringen använde var tredje svensk Swish (senaste rapporten jag läst var från juni 2015). Utvecklingen går i rasande fart och en del hävdar att vi går mot ett kontantlöst samhälle.

Enligt en intervju med KTH-docenten Niklas Arvidsson i KTH Magazine oktober 2015 så visar forskning på att Sverige har stora möjligheter att bli ett av de första kontantlösa samhällena i världen. Han har i en ny rapport studerat det elektroniska, mobila betalsystemet Swish.

– Kontanter är fortfarande viktiga betalningsmedel på många länders marknader, men det gäller inte längre här i Sverige – vår användning av kontanter är liten, och den minskar snabbt, säger Niklas Arvidsson. Han säger också om Swish att ”om systemet börjar användas i större skala och växa till att inkludera butikstransaktioner och e-handel, då kommer sannolikt hela betalsystemets infrastruktur att behöva göras om”.

Swish, Klarna Direkt, WyWallet Multipay eller faktura?

Vi som arbetar med e-handel glädjas åt ökade möjligheter för konsumenter att handla i mobilen på ett enkelt och smidigt sätt. Nu lanseras också flera betallösningar som fungerar smidigt i mobilen. Swish finns för företag och Klarna har lagt till Swish i Klarna Checkout (KCO) som är en kassalösning för onlinebutiker, samtidigt som Klarna lanserar sin egna lösning Klarna Direkt (en till betallösning som används tillsammans med Mobilt BankID). Sedan ett par år finns också WyWallet Multipay, men den verkar inte ha slagit igenom så stort. Med WyWallet kan mobilanvändare välja att betala via en app eller SMS och få köpesumman på mobilfakturan. Det går också att fylla på appen i förväg eller betala på kredit. Frågan blir om WyWallet kan få ett lyft när konsumenter blir mer vana att handla via mobilen, eller om Swish, Klarna eller någon annan mobil betallösning kommer att konkurrera ut WyWallet. Flera onlinebutiker har också infört fakturabetalning verifierad med Mobilt BankID. Fakturabetalning är kunderna vana vid och allt fler använder Mobilt BankID för att logga in på banken men också för att logga in på myndigheters sajter som Försäkringskassan och Skatteverket. Steget till att betala fakturor med Mobilt BankID är därför inte så långt för användarna.

Allan Junge-Jensen, finanschef på Boozt.com säger i en intervju på e-handel.se att:

− Det handlar om att erbjuda rätt typ av betallösningar vid rätt tillfälle. Mobila lösningar gör att kunden lättare kan agera på köpimpulsen. Fakturaköp och delbetalningar kan vara lojalitetsskapande eftersom man som handlare får en mer långsiktig relation med kunden. Vissa kunder handlar av oss just eftersom de kan handla mot faktura. Jag tror att fakturabetalning kommer öka ytterligare om processen blir ännu lite smidigare.

Frågan är dock om det är möjligt att helt frångå kontanter då det finns grupper som har svårt att få access till digitala lösningar så som äldre personer, turister från länder där betalkort inte är vanliga och hemlösa och papperslösa flyktingar. Stora grupper stängs utanför när allt fler affärer slutar ta emot kontantbetalningar och allt större andel av försäljningen går online. Det är problem som politiker, banker och handel måste ta itu med.