Category Archives: Ledarskap

Maryem Nasri - DigtalmarknadsförareLeadership har jag länge varit intresserad av. Under studietiden läste jag Ledarskapsterminen på Södertörns högskola. Där ingick ledarskapsteorier, ledarskap i andra kulturer, kompetensutveckling och personaladministration. Hösten 2005 var jag med och bildade organisationen Refugees Welcome Stockholm (RWS) där jag satt i ledningsgruppen med ansvar för kommunikation, marknadsföring och utbildning. Idag har jag uppdrag som projektledare hos Vorwerk International och som Chief Marketing Officer på Happy L-Lord. Här kommer jag att dela med mig av tankar och reflektioner kring formellt och informellt ledarskap.

John Moles kulturtriangel – tre dimensioner

John Moles kulturtriangel och dess tre dimensioner är det tredje blogginlägget i en serie om ledarskap och kulturella skillnader. Serien bygger på min C-uppsats om kulturella skillnader mellan ledare på ett svenskt företag i Spanien. I det första blogginlägget definieras begreppen ledarskap och kultur samt skillnader mellan ledare och chefer. Det andra blogginlägget handlar om Hofstedes kulturdimensioner som ligger till grund för förståelse av kulturella skillnader på arbetsplatsen.

 

Kulturtriangeln och dess tre dimensioner

Mole har utvecklat en modell, kulturtriangeln (Mole 1995:219), för att analysera de faktorer som styr människors beteende gentemot varandra. Han har studerat hur formerna skiljer sig från företag till företag och från land till land samt vilka skillnader som blockerar effektivt samarbete i affärslivet.

De tre dimensionerna är:

  1. Kommunikation
  2. Organisation
  3. Leadership

Under varje dimension döljer sig fler faktorer. Nedan följer en beskrivning av de tre dimensionerna samt de faktorer som stod i fokus för min C-uppsats om kulturella skillnader mellan ledare.

Kulturtriangeln av John Mole. Kommunikation i topp, ledarskap i nedre vänstra hörnet och organisation i nedre högra hörnet. Triangeln är blå.

Fig. 3.1 Mole (1995:219)

I Moles modell kretsar kommunikation kring språket och de beteenden som informerar omvärlden om våra förväntningar och föreställningar.

De andra två dimensionerna i modellen har enligt Mole med värderingar att göra. Organisationsdimensionen bygger på våra uppfattningar om organisationen och individers roll i denna. Leadership behandlar de föreställningar vi har om ledarskapet.

Mole menar att var och en av dessa dimensioner har ett brett spektrum av uppfattningar och synsätt, vilka påverkar människors interaktion med varandra. Vidare fäster han uppmärksamheten på att de tre dimensionerna kommunikation, organisation och ledarskap kan delas upp i en rad olika element. Han påpekar att det även finns andra sätt att beskriva affärskultur på och att hans modell, liksom andra modeller han studerat, är en förenklad bild av verkligheten. Den är tänkt att fungera som ett verktyg för att förstå verkligheten och inte för att ge en uttömmande förklaring.

Kommunikation

Mole påpekar att det är viktigt att tala samma språk samt att kontrollera att alla talar om samma sak och inser vad som sagts tidigare. Han menar på att vi inte bara säger olika saker utan att vi dessutom säger dem på olika sätt och att språket används på skiftande sätt i skilda kulturer. Därutöver skiljer sig även vår preferens för skriftlig eller muntlig kommunikation. Den muntliga kommunikationen består enligt Mole, förutom av ord, av tonfall, gester, kroppshållning och många andra faktorer. Vidare menar han att kulturkonventioner återspeglar skillnader i sättet att se på yrkesrelationer.

Organisation

Enligt Mole utgår denna dimension från hur mycket rationell ordning människor vill ha i sitt samröre med varandra. Dimensionen består enligt Mole av en skala som går från ett systematiskt betraktelsesätt till ett organiskt.

På den systematiska sidan präglas organisationstänkandet av maskinmetaforen. Organisationen ses som en maskin, uppbyggd och utvecklad för att passa bestämda kriterier och uppnå ett specifikt syfte. Den organiska å andra sidan hämtar sin organisationssyn från biologiläran och ser organisationen som en organisk levande social enhet, vilken växer fram ur medlemmarnas olika behov och inbördes samverkan.

I samhällen som kännetecknas av systematiska organisationer anses organisationens grundläggande element vara dess olika funktioner, vilka måste samordnas med hjälp av entydigt definierade, logiska relationer. Det personer gör är viktigare än den de är och förhållandet mellan individ och organisation är ytterst rationellt vilket bygger på ett underförstått eller ett formellt avtal. En persons identitet har inget med personens organisationsfunktion att göra. Var och en bidrar efter bästa förmåga till organisationen, men omfattas inte fullt ut av organisationen.

På den organiska änden av dimensionen finner vi människor som liknar organisationen vid levande varelser, vilka växer fram ur medlemmarnas behov, ur deras miljö och ur de aktuella omständigheterna. Här ses funktioner, liksom relationer människor emellan, som något föränderligt. Givetvis finns en ordning, men den vilar på personliga förhållanden och social hierarki och inte på rationella system. Här ses lojalitet mot företaget som samma sak som lojalitet mot individerna och företagets framgång anses bero på i hur hög grad medlemmarna lyckas samarbeta för att uppnå de gemensamma målen.

Leadership

Mole använder sig av en ledarskapsdimension som bedömer i hur hög grad människor anser att makten förmedlas från kollektiv till vissa individer. Han menar att en ledare endast kan utöva auktoritet om de människor som han eller hon ska styra accepterar denna auktoritet. Vidare menar han att alla som står under denna ledares befäl företräder samma värderingar som denne.

På den individuella änden av Moles ledarskapsdimension finns uppfattningen att vi alla föds olika, och att vissa är bättre lämpade än andra att fatta beslut å de övrigas vägnar. Således ses makt som en rättighet som följaktligen utövas över underordnade. Cheferna fattar beslut på eget ansvar och de anställda förväntar sig att det görs utan att de blir rådfrågade.

På andra sidan placerar Mole det kollektiva ledarskapet, vilket präglas av uppfattningen att individer, även om de kan ha olika kapacitet och prestera olika resultat, har lika stor rätt att uttrycka sig och vara med och påverka de beslut som omfattar dem. Här utses en del till ledare av praktiska skäl och de sitter endast kvar på sina positioner så länge de representerar sina underordnades intressen och åsikter. Chefen i en kollektiv kultur samlar upplysningar och bjuder in alla att vara med och dela ansvaret.

 

Maryem Nasri, projektledare på en bro över Klara sjö med Stockholms stadshus i bakgrunden. Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se
Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se

Har du upplevt skillnader i syn på kommunikation, organisation och ledarskap din arbetsplats?

Dela gärna med dig i kommentarsfältet!

 

Kulturdimensioner – att förstå kulturella skillnader på arbetsplatsen

Det här är fortsättningen på en serie blogginlägg om ledarskap och kulturella skillnader. I mitt förra blogginlägg Internationellt ledarskap – att leda över kulturella gränser gick jag igenom definitioner för ledarskap och kultur samt skillnader mellan ledare och chefer. Nu tänkte jag dyka lite djupare inom definitioner av kulturella skillnader. Närmare bestämt Geert Hofstedes kulturdimensioner.

Fem, fyra eller sex kulturdimensioner?

När jag skrev min C-uppsats hade Hofstede identifierat fem kulturdimensioner. En av dem påverkade enligt Hofstede främst interaktionen mellan öst och väst. Eftersom min uppsats handlade om kulturella skillnader mellan europeiska ledare fokuserade jag på de övriga fyra kulturdimensionera. Sedan dess har Hofstede tagit fram ytterligare en kulturdimension. Jag börjar med de fyra som ingick in min uppsats och tar sedan upp de övriga två kulturdimensionerna.

Fyra kulturdimensioner

En redogörelse för de fyra kulturdimensionerna som, enligt Hofstede (1991), främst påverkar vid kulturell interaktion mellan länder i västvärlden, följer nedan.

De fyra kulturdimensionerna för interaktion är

  • Maktdistans
  • Individualism/kollektivism
  • Maskulinitet/femininitet
  • Osäkerhetsundvikande

Maktdistans

”I hur hög grad de mindre kraftfulla medlemmarna av institutioner och företag inom ett land förväntar sig eller accepterar att makt fördelas ojämlikt” (Hofstede, 1991:40)

Individualism/kollektivism

”’Individualism’ gäller samhällen i vilka banden mellan individer är lösa. Var och en förväntas sköta sig själv och sina närmaste i familjen. ’Kollektivism’, som denna individualisms motsats, kännetecknar samhällen i vilka människor från födelsen och framåt integreras i starka, väl samanhållna ingrupper, som under personens hela livstid fortsätter att skydda honom eller henne i gengäld för en obetingad lojalitet.” (Hofstede, 1991:69)

Maskulinitet/femininitet

”Maskulinitet präglar samhällen i vilka de sociala könsrollerna är tydligt åtskilda; män förutsätts vara självhävdande, tuffa och inriktade mot materiell framgång; kvinnor förutsätts vara mer anspråkslösa, ömma eller mjuka och engagerade i livets kvalitet.” (Hofstede, 1991:106)

Femininitet präglar samhällen i vilka de sociala könsrollerna överlappar varandra; både män och kvinnor förutsätts vara anspråkslösa, ömma eller mjuka och inriktade på livets kvalitet.” (Hofstede, 1991:107)

Osäkerhetsundvikande

”I hur hög grad medlemmarna i en kultur känner sig hotade av osäkra eller okända situationer .” (Hofstede, 1991:142)

Skillnader i kulturdimensioner kan ha olika inverkan på företags framgång

Sammanfattningsvis kan sägas att Hofstede (1991) anser synen på företag i första hand påverkas av graden av maktdistans och osäkerhetsundvikande i samhället och att individualism och maskulinitet främst påverkar vår syn på människorna i företaget. Enligt Hofstede har erfarenheter visat att skillnader på dimensionen maktdistans är lättare att överbrygga än skillnader på dimensionen osäkerhetsundvikande. Han framhåller att det är lättare för företag från länder med låg maktdistans att fungera i länder med hög maktdistans än vice versa. Detta på grund av att det då finns möjlighet för lokala chefer att ha en mer auktoritär ledningsstil trots att cheferna på deras huvudkontor har en mer konsultativ ledningsstil. Däremot bedömer Hofstede att skillnader i osäkerhetsundvikande kan utgöra ett allvarligt problem i internationella företag oavsett riktning, eftersom det är svårt att hålla samman en verksamhet om inställningen till regler skiljer sig i de olika länderna.

Den femte kulturdimensionen

En femte dimension utelsöts ur min C-uppsats då de kulturer som ingår i undersökningen alla har sin hemvist i Europa och denna dimension enligt Hofstede (1991) främst påverkar interaktion mellan öst och väst. Den femte kulturdimensionen kallas lång tidsorientering mot kort tidsorientering.

Lång tidsorientering mot kort tidsorientering

beskriver ett samhälles tidshorisont, den betydelse som läggs vid framtiden i jämförelse med nutiden och det förflutna. (Wikipedia)

Den sjätte kulturdimensionen

Sedan jag skrev min C-uppsats har ytterligare en kulturdimension tillkommit. Det är den sjätte kulturdimensionen och beskriver tillfredställelse gentemot återhållsamhet i ett samhälle.

Tillfredsställelse mot återhållsamhet

Tillfredsställelse beskriver ett samhälle som tillåter relativt fritt tillfredsställande av grundläggande och naturliga mänskliga drifter som är relaterade till att njuta av livet och ha kul. Återhållsamhet står för ett samhälle som undertrycker tillfredsställande av behov och reglerar detta genom strikta sociala normer. (Wikipedia)

 

Maryem Nasri, projektledare på en bro över Klara sjö med Stockholms stadshus i bakgrunden. Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se
Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se

Har du märkt av skillnader i kulturdimensioner på din arbetsplats?

Dela gärna med dig i kommentarsfältet!

Internationellt ledarskap – att leda över kulturella gränser

Jag har länge varit intresserad av internationellt ledarskap och att leda över kulturella gränser. Hösten 2004 blev min studie av kulturella skillnader mellan ledare klar. I en serie av blogginlägg kommer jag att använda min C-uppsats för att ge grundläggande kunskap om internationellt ledarskap och att leda över kulturella gränser. Vi börjar med några definitioner för att lägga en gemensam grund. Hoppas du tycker det är intressant!

Vad är ledarskap?

Ledarskap är en komplex kombination av ledare, medarbetare och den kontext de verkar inom. Olika forskare har koncentrerat sig på olika aspekter av ledarskap. Vissa har gått så långt att de hävdat att det inte finns något ledarskap i egentlig mening. De menar att ett företags framgångar beror på situationsfaktorer och inte på ledarens sätt att styra organisationen. Olika infallsvinklar och olika teorier skapar olika ledare och ger även sina egna versioner av hur en bra ledare bör vara.

Ledarskap är såväl en vetenskap som en konstart och därför måste teori varieras med praktik. Vidare är ledarskap både rationellt och emotionellt, eftersom ledaren måste kunna kombinera logik och rationalitet med inspiration och passion. Det finns många definitioner och ingen definition är mer rätt eller fel än en annan.

 En definition av ledarskap

”processen att påverka en organiserad grupp mot att uppnå dess mål”. Hughes et al (2002)

Skillnad mellan ledare och chef

Ledare och chef används ofta som synonymer. Ibland kan en person vara både ledare och chef. Det finns dock några attribut som skiljer ledare från chefer.

en ledare är

innovativ, utvecklande, inspirerande, tänker långsiktigt, frågar vad och varför, utmanar status quo samt gör saker rätt

en chef är

administratör, bevarande, kontrollerande, tänker kortsiktigt, frågar hur och när, påbörjar accepterar status quo samt gör rätt saker.

Att leda över kulturella gränser

Att leda över kulturella gränser kräver en förståelse för de ibland djupa skillnaderna mellan olika kulturers värdesystem. En bra början är att reda ut begreppet kultur. Beroende på utgångspunkt kan ordet kultur beskrivas på olika sätt.

En definition av kultur är

”de inlärda beteenden som karaktäriserar det gemensamma sättet att leva för medlemmarna i ett visst samhälle”. Hughes et al (2002)

Kulturella skillnader

Vidare skiljer sig kulturer åt. Därför kan det vara till hjälp att se sin egen kultur genom andras ögon, likväl som det kan vara till hjälp att se andra kulturer genom ögon som inte är fördomsfulla, eller åtminstone mindre fördomsfulla än det egna filtret vanligtvis är. Forskning från Center for Creative Leadership lyfter fram sju olika dimensioner för analys av kulturella skillnader mellan ledare från olika länder. GLOBE-programmet har kommit fram till att olika ledarskapsattribut uppfattas olika i olika kulturer, vissa som ärlig, informerad, positiv, dynamisk och intelligent uppfattas positivt universellt sett.

Andra som asocial, egocentrisk, diktatorisk och ensamvarg uppfattas på ett negativt sett universellt.

Den tredje kategorin som utkristalliserades under forskningsprogrammet var attribut med kulturell betingelse så som: ambitiös, försiktig, självständig, individualist, ordningsam, uppriktig, formell och känslig.

Ledare har ett ansvar att inte låta sina personliga värderingar styra

Utövare av ledarskap måste förvänta sig att deras eget värdesystem kommer att utmanas. Konflikter mellan personer grundar sig inte främst i att personer inte tycker om varandra, utan i skillnader i etiska värdegrunder och attityder. Ledare har ett särskilt ansvar för att inte låta sina egna personliga värderingar komma emellan den professionella relationen mellan ledaren och medarbetarna, såvida inte konflikten grundas på konflikter som är av stor vikt för arbetet och organisationen. Därmed finns det skillnader i hur ledarskapsegenskaper uppfattas i olika kulturer och att är det av stor vikt för ledare att ta reda på vilka dessa skillnader är. Genom medvetenhet om hur uppväxtmiljön satt sin prägel samt kunskap om de kulturer man samverkar med kan ledaren, om denne har rätt färdigheter, överkomma de kulturella hindren. Interkulturell kommunikationsförmåga skulle därmed kunna tränas upp.

Viktigt att reflektera över det egna och andras beteende

På multinationella företag arbetar ofta inhemska ledare sida vid sida med utländska. Då ledare från olika länder uppfattar personliga egenskaper och arbetsmiljö på olika sätt riskerar dessa att konflikter uppstår. Det är därför viktigt att ledarna görs medvetna om dessa upplevelser för att på så sätt kunna reflektera över det egna och andras beteende.

Kulturkrock är vanligt när man leder över kulturella gränser

”Exponeringen för en annan kultur leder till en början till kulturchock, en icke-rationell känsla eller upplevelse. Vi uppfattar lätt andra kulturer som felaktiga, löjliga eller skrämmande och sådana känslor kan också förekomma könen emellan i samma samhälle.” Hofstede (1991:110)

Maryem Nasri, projektledare på en bro över Klara sjö med Stockholms stadshus i bakgrunden. Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se
Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se

Har du några erfarenheter av ledarskap över kulturella gränser eller kulturkrockar på arbetsplatsen?

Dela gärna med dig i kommentarsfältet!

Vad gör en projektledare?

Under större delen av 2017 har jag haft uppdrag som projektledare. Just nu håller jag, parallellt med mitt uppdrag som Chief Marketing Officer (CMO) på start-upen Adventure Box, på att ta fram underlag för framtida projekt hos den kund jag jobbat med under året. Jag trivs verkligen i rollen som projektledare. Det är utmanande, men spännande att jobba med team. Jag får ibland frågan vad en projektledare gör, och varför vuxna människor behöver någon som leder dem?

Maryem Nasri, projektledare på en bro över Klara sjö med Stockholms stadshus i bakgrunden. Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se
Fotograf: Caroline Frankesjö www.carolinefrankesjo.se

Vad är ett projekt?

Wikipedia har en utförlig förklaring av vad ett projekt är:

Projekt är ett uppdrag som utförs av en tillfällig arbetsorganisation för att åstadkomma ett i förväg bestämt resultat.

Det latinska ordet för projekt projicere betyder egentligen utkast och betydde ursprungligen en plan. Från mitten av 1900-talet har ordet betydelse förskjutits till att förutom planeringen också avse genomförandet av planen.

En formell definition på projekt är [1]En temporär satsning för att framställa en unik vara eller tjänst.

  • Temporär avser att projektet har en viss varaktighet med en start och ett slut.
  • Satsning innebär att någon tilldelar projektet resurser av något slag.
  • Unik är att projektet avser att ta fram någonting som inte gjorts tidigare. Det unika kan ligga i det slutliga resultatet eller det sätt som detta framställs på.
  • Vara eller tjänst innebär att projektet syftar till att ta fram någonting, att det ska producera ett slutresultat. Slutresultatet kan vara konkret, till exempel en ny produkt för ett företag, ett nytt IT-system. Slutresultatet kan även vara mer abstrakt som en organisationsändring eller en tjänst.

Behövs verkligen en projektledare?

Visst kan jag också fråga mig ibland vilken nytta jag tillför som projektledare. Vissa dagar känns det som om jag bara skyfflar runt uppgifter. Då får jag för mig att om vi bara effektiviserar alla kommunikationsvägar inom teamet, så behövs jag inte. I den bästa av världar skulle det kanske fungera, och det finns säkert företag som får teamarbetet att fungera utan projektledare. När arbetet flyter på och teamet kommunicerar friktionsfritt så kan det kännas som om jag inte behövs. Det finns dock ett värde i att ha en person i teamet som har ”helikopterperspektiv”.

Vad är helikopterperspektiv?

Det var en rekryterare som förklarade begreppet ”helikopterperspektiv” för mig, när jag pluggade HR på 90-talet. Jag frågade hur det kom sig att en VD kunde hoppa mellan olika branscher. Rekryteraren förklarade att det finns fördelar med att en VD inte är specialist, utan generalist. Nu är jag inte VD, utan projektledare, men i det här fallet finns det en gemensam nämnare mellan VD och projektledare. Båda inhämtar information från specialister och bestämmer därefter färdriktning.

Projektledarens uppgifter

Projektledaren lägger fram en plan och följer upp under projektets gång. Projektledaren hjälper teamets medlemmar att prioritera uppgifter, boka möten och kommunicera med varandra. Projektledarens roll är att sopa undan grus som skaver i projektet. Att se till att arbetet flyter på och att alla kan fokusera på sina arbetsuppgifter.

Tidsplanering

En av de viktigaste uppgifterna en projektledare har är att lägga upp en tidsplan. Projekt är temporära satsningar, vilket innebär att projekt har ett slutdatum när allt ska vara klart. Planen behövs för att kunna följa upp och se till att projektet blir klart i tid. Det kan vara svårt för medlemmar i ett team att få en god översikt över hur lång tid andra teammedlemmar behöver för att kunna slutföra sina arbetsuppgifter. Projektledaren går igenom alla steg i arbetsprocessen och säkerställer att teamets medlemmar gör klart och lämnar vidare arbetsuppgifter och dokumentation i tid. För att det ska flyta på behöver projektledaren lägga in bufferttid. Det kan vara en extra dag vid överlämning för att ge utrymme för eventuella sjukdagar, korrekturläsning, buggtestning eller annat som gör att överlämningen drar ut på tiden. Projektledaren följer upp med medlemmarna och frågar om alla har tillgång till det material som behövs för att utföra arbetsuppgifterna.

Gruppdynamik

Projekt är tidsbegränsade uppdrag, vilket innebär att projekt ofta utförs med nya kombinationer av team-medlemmar. Eftersom varje projekt ofta har en ny uppsättning eller kombination av team-medlemmar så kan det ta tid för teamet att få kommunikationen att fungera friktionsfritt. Det kan räcka med att en eller två medlemmar byts ut för att gruppdynamiken ska bli en annan. Projektledarens roll är att se till att informationsflödet fungerar inom gruppen.

Team-medlemmar är också en del av ett annat team

Projekt brukar involvera team-medlemmar från olika avdelningar, ibland från olika företag. Det innebär att de flesta team-medlemmar också har ett annat team där de hör hemma. Vanligtvis har team-medlemmarna en chef som ansvarar för hur de fördelar sin tid och kompetens mellan olika projekt och den dagliga driften av verksamheten. På avdelningarna sköts det löpande arbetet. Sådana uppgifter som alltid kommer att behöva utföras. Ibland kan avdelningen ha mindre projekt där endast medlemmar från den egna avdelningen ingår. Då kanske det räcker med att rapportera direkt till chefen, utan att ha en projektledare för gruppen. När team-medlemmar kommer från olika avdelningar och företag så behövs någon som samordnar, underlättar kommunikation, planerar och rapporterar till uppdragsgivare och vid behov även till de olika team-medlemmarnas chefer.

Projektledarens helikopterperspektiv

Även om alla jobbar mot samma mål kan teammedlemmar ha olika bild av vad målet och vägen dit innebär. Projektledarens roll är att förtydliga projektmålet så att alla har en så samstämmig syn som möjligt. Projektledaren behöver ha viss kunskap om de olika sakområdena som ingår i projektet, men projektledaren behöver inte vara specialist inom något av sakområdena. Under projektets gång inhämtar projektledaren information från de olika medlemmarna om deras prioriteringar. Vid behov bestämmer projektledaren vilka arbetsuppgifter, eller projektdelar som ska prioriteras över andra. Då är det viktigt att projektledaren förstår informationen som ges av de olika specialisterna i teamet, och att projektledaren förstår vilka för- och nackdelar som olika vägval för med sig. Därför är det viktigt att projektledaren har kunskap om de olika områdena. Är projektledaren specialist inom ett område kan det finnas risk att projektledaren ”favoriserar” det egna sakområdet. Som projektledare är det viktigt att våga ställa frågor om sådant som man inte förstår.

Frågor som är bra för en projektledare att ställa är exempelvis:

  • hur lång tid kommer det att ta?
  • vad kommer det ha för påverkan på övriga delar i projektet?
  • hur stämmer detta överens med vårt gemensamma mål för projektet?
  • kan du utföra detta själv, eller behöver du hjälp av någon annan?
  • vilka resurser behöver du för att utföra detta?
  • hur står sig tid, personalresurser och kostnader mot den effekt vi får av detta?

Vid behov stämmer projektledaren av med projektets uppdragsgivare och säkerställer att det är deras målbild som gäller.

Jag älskar projektledning och skulle kunna skriva hur mycket som helst, men det får bli flera olika blogginlägg istället. Skriv gärna dina frågor om projekt och projektledning i kommentarsfältet nedan.

Gruppdynamik – vi behöver bli bättre på att förstå varandra

Vi behöver bli bättre på att förstå varandra, för att kunna skapa bättre gruppdynamik på våra arbetsplatser. ”Lika barn leka bäst” är ett vanligt uttryck och visst kan det vara smidigt när alla tycker lika, men det som är smidigt är inte alltid det som är bäst.

Gruppdynamik

Syftet med att arbeta i grupp är att få in olika perspektiv, kunskap och kompetens i arbetet. Därför är det viktigt att gruppmedlemmarna inte är för lika varandra. För att få en bra gruppdynamik behövs olika personlighetstyper. Den schweiziska organisationen International Baccalaureate Organisation (IB) har tagit fram tio profiler som deras elever ska eftersträva att utveckla. I undervisningen på IB-skolor pratar man om att en person kan utveckla flera av profilegenskaperna.

De 10 profilegenskaperna är:

  • undersökande
  • kunskapsbärande
  • kunnig
  • kommunikativ
  • principfast
  • öppensinnad
  • omtänksam
  • risktagande
  • balanserad
  • reflekterande
Grupp som paddlar i kraftiga vågor, symboliserar teamarbete
CC0 Creative Commons, Pixabay. Photographer: Skeeze

Vi behöver personer som kompletterar varandra

IB förespråkar att barn ska tränas i att utveckla de tio egenskaperna. Barnen som går på IB-skolor får också lära sig att respektera varandras olikheter och att se dem som styrkor i grupparbeten. Den som är både undersökande och reflekterande kan behöva en risktagande person i sin grupp, för att inte fastna i undersökningsfasen. En person som är både risktagande och öppensinnad kan behöva en principfast person som håller koll på att regler följs. I en grupp är det också bra att ha en person som är balanserad och omtänksam, som kan få gruppen att arbeta tillsammans. Efter varje grupp-arbete får eleverna reflektera över vilken eller vilka roller de hade i gruppen, och vilka eller vilka roller deras gruppkamrater hade. De pratar om för- och nackdelar och varför arbetet gick bra eller mindre bra, vad som kan bli bättre.

Konflikter i en grupp

Konflikter i en grupp uppstår ofta för att vi inte förstår varandras olikheter. Många gånger utgår vi ifrån oss själva. ”Jag skulle aldrig komma försent till ett viktigt möte”. I det lägger vi värderingen att den som kommer för sent inte tycker att mötet är viktigt. Istället bör vi fråga personen varför den kommer försent. Vi kan också fråga om personen inte tycker att mötet är viktigt. Då får vi reda på om vårt antagande stämmer, och personen ifråga får också mer insikt i hur beteendet kan uppfattas av andra.

Vi bär med oss olika erfarenheter och referensramar

När min dotter var liten bodde vi ett halvår i Barcelona tillsammans med två klasskamrater till mig. Vi läste företagsekonomi på Universitat Pompeu Fabra och hittade en lägenhet där vi kunde bo med våra barn. Vi var alla mammor, men ville inte missa möjligheten att studera utomlands. Vi hade känt varandra drygt två år när vi åkte. Jag minns en dag när jag hade lagat mat, flera olika rätter och olika såser för att möta alla önskningar i vår storfamilj. När jag kom in i matsalen med sista rätten så satt min kompis och åt med barnen. Jag blev väldigt ledsen och sårad. Det kändes som att jag inte var en del i familjen utan bara någon som passade upp på dem. Den känslan bar jag med mig för att jag fått höra sådana kommentarer hemma ”Här äter vi tillsammans, jag är inte en passupp!”. När jag berättade hur jag kände blev min kompis väldigt förvånad. I hennes familj var det vanligt att äta lite som man ville. De hade inga regelbundna tider och det hade inte varit så viktigt under hennes uppväxt att sitta tillsammans. Genom att prata om det förstod jag att hon inte gjort det för att såra mig, hon ville bara vara effektiv och få i barnen mat snabbt.

Hur olika är personerna i din arbetsgrupp?

Det pratas mycket om mångfald i rekryteringssammanhang, men många gånger glömmer ledningsgrupper och ledare på olika nivåer att mångfald måste genomsyra organisationen. Om det inte finns en öppenhet för olika erfarenheter och olika infallsvinklar, eller olika sätt att uttrycka sig på så kommer det inte bli mångfald på arbetsplatsen. Det går inte att bara ta in folk för att de har en annan bakgrund och tro att allt kommer att lösa sig av sig själv.

Maryem Nasri - Projektledare och strateg
Fotograf: Ida Frid

Jag har varit konsult på bemanningsföretag vilket innebar att jag tillbringade allt från tre dagar upp till ett år på olika arbetsplatser. Under mina 25 år i arbetslivet har jag varit på stora och små företag, multinationella och familjeföretag. Jag har jobbat på telekombolag, livsmedelsföretag, bensinbolag, bank och finansinstitut, dans- och modestudio, försäkringsbolag och olika onlinemarknadsföringsbyråer för att nämna några. Det jag ofta mött är att personalen upplever sig vara olika och ha olika bakgrund, men från mitt perspektiv är de väldigt likriktade. I ett fåtal fall har jag varit på arbetsplatser som genomsyrats av mångfald. Likriktning är dock betydligt vanligare.

Mångfald spelar roll för företagsresultat

Att skapa mångfald på en arbetsplats är mer krävande än likriktning. Det är så otroligt mycket enklare och smidigare att arbeta med folk som tycker och tänker lika. Ingen tycker alltid exakt samma sak, så att det finns diskussioner innebär inte att det är mångfald. Konsultbolaget McKinsey & Company har tagit fram rapporten ”Why diversity matters”. Rekryteringsföretaget TNG har skrivit en artikel om rapporten som visar att mätbar mångfaldsrekrytering visar på ökad lönsamhet:

  • Företag med högst mångfald gällande etnicitet var 35 % mer sannolika att få ekonomiska vinningar över genomsnittet.
  • Bolag med högst mångfald mellan könen var 15 % mer sannolika att öka intäkterna än genomsnittet.

Därför är det viktigt att påbörja ett internt arbete med att skapa utrymme för mångfald, så att nya medarbetare känner sig välkomna men framförallt så att de känner att de kan bidra fullt ut till företagets resultat.

Marknad och kommunikation – allt i en och samma person?

Jag har sett att det finns ett stort intresse för yrkestitlar som relaterar till marknadsavdelningars ansvar, vilket inte är förvånande. Ett av de mest lästa blogginläggen på min blogg handlar om skillnaderna mellan marknadsassistent, marknadskoordinator och marknadsansvarig.

Marknad och kommunikation

På en del företag ligger fortfarande ”Marknad och kommunikation” som en gemensam avdelning. Avdelningen ansvarar då såväl för online- och offlinemarknadsföringsaktiviteter som för informationsmaterial och presskontakter. Andra företag har delat upp marknad från kommunikation, där uppdelningen grundas på om aktiviteterna är säljdrivande eller varumärkesbyggande. Många företag skiljer fortfarande inte på online och offlineaktiviteter, men när e-handeln växer måste företag ha specialistkompetens för att hävda sig på marknaden. Då kan inte en och samma person sköta alla aktiviteter helt ensam. I takt med att e-handeln ökar så tillkommer allt fler specialistroller inom marknadsavdelningen. På vissa företag har avdelningen till och med bytt namn till ”E-commerce”. Jag har också sett ”E-commerce-avdelningar” eller ”Digital marknad” som del av Marknadsavdelningen. Det finns oerhört många olika konstellationer. Ibland finns det rationella anledningar till uppdelningarna, men allt för ofta beror det på internpolitik hur uppdelningen ser ut.

Olika typer av arbetsuppgifter

Vi som jobbar med marknadsföring har länge försökt få ledningsgrupper att förstå skillnaden mellan säljdrivande och varumärkesbyggande aktiviteter. Fortfarande ser jag ofta jobbannonser som kräver helt skilda kompetenser, men också skilda personlighetstyper. Visst finns det generalister som kan hantera både detaljerade analyser och övergripande strategier och allt däremellan, men då ska generalisten ha möjlighet att arbeta tillsammans med specialister internt eller externt och inte själv ansvara för genomförandet av alla olika arbetsuppgifter.

Närbild på Maryem Nasri som håller föreläsning om SEO för bloggare i Åre.Det är få som kan hålla en hög nivå på grafisk formgivning, teknisk SEO, textanalys, adwords-annonsering och samtidigt skriva kreativa texter samt bygga relationer med influencers. Ändå söker företag ofta en person till marknadsavdelningen som förväntas göra allt själv!

Medarbetare behöver rätt förutsättningar

De företag som är seriösa med sina e-handelssatsningar ger rätt förutsättningar för sina medarbetare. Rätt förutsättningar innebär att specialister får möjlighet att grotta ner sig i detaljer och har tid avsatt för att följa senaste uppdateringarna inom sitt specialistområde. Rätt förutsättningar innebär att generalister har tillgång till resurser i form av specialistkompetens, antingen inhouse eller via konsulter. Rätt förutsättningar innebär också att ha möjlighet att vidareutbilda sig, genom att läsa branschmagasin och bloggar samt genom att gå på kurser och konferenser.

E-handeln är inne i en starkt föränderlig fas

Kompetensnivån skjuter i höjden när byråer och e-handlare finslipar sina strategier och anlitar specialister. Nya funktioner i form av artificiell intelligens (AI), virtuell verklighet (VR), blockchain och mycket annat vinner mark och används av allt fler företag. Det gäller då för e-handlare att hänga med i utvecklingen!

Några specialistroller

UX-designer 

En person som är specialist på att skapa användarvänlig webbdesign. Även om alla webbdesigners har läst om användarupplevelser (User Experience, UX) så är inte alla lika fokuserade på den aspekten av design.

I mitt arbete som projektledare för SEO hade jag flera kunder vars webbdesigners hellre gjorde snygg design än användarvänlig design som leder besökarna till ett köp eller annan konvertering. Hos en av mina kunder sjönk konverteringsgraden när de tog in en webbdesigner som bytte färger på sajten. Designern tyckte inte om för skarpa kontraster och ville att logotyp, menyrad och knappar på sajten skulle ha en enhetlig färgskala i olika nyanser istället för kontrasterande färger. Färgen på texter dämpades också, vilket gjorde det svårt för många att läsa information på sajten. När jag nu tittar på deras sajt ser jag att de har gjort ett nytt omtag med skarpare kontraster och fler färger, vilket underlättar för besökare och ökar konverteringen.

Google Adwords specialist

Även om Google har ett display-nätverk där bildannonser visas på bloggar och andra webbplatser så sker den största delen av försäljningen via textannonser som visas vid sökningar på Google. De som jobbar med Google Adwords djupdyker i textformuleringar i annonser, men också på webbplatsens landningssida. En Google Adwords specialist ska också vara intresserad av siffror och statistik då mycket av arbetet går ut på att analysera olika nyckeltal.

Jag minns en gång när jag gjorde en jämförande analys mellan olika språk. Sökfrasen var densamma ”operabiljetter i London”, men av någon anledning konverterade den franska sökfrasen extremt dåligt jämfört med svenska, danska och andra språk. Enligt mina kollegor borde den franska sökfrasen konvertera bättre, då intresset för opera enligt dem är väldigt stort i Frankrike. Vår adwords-byrå hade testat olika varianter i annonserna, men ingen av dem var fransktalande så de fick hjälp av översättare. Jag pratar franska, men har inte studerat franska på över 20 år så jag var lite osäker på min skriftliga förmåga. Efter att ha tagit en titt på landningssidan såg jag några meningar som inte riktigt kändes rätt. Jag skrev om dem och strax därefter såg vi ett kraftigt uppsving i antal bokade opera-biljetter.

Influencer Marketing Manager

En person som letar upp influencers som är relevanta för företagets varumärken och som bygger långvariga relationer med influencers. Det kan vara influencers som redan skrivit om varumärket, som har skrivit om liknande varumärken eller som på andra sätt har en relevant profil. Att hitta rätt influencers att samarbeta med är tidskrävande. Influencers finns på många olika sociala medieplattformar, så det gäller att veta vilka plattformar som är mest relevanta för företaget men också vilka krav på uppföljning som finns. Det är till exempel lättare för bloggare att driva trafik till e-handlare än för snapchattare att göra detsamma. Även om det går att mäta influencer marketing i antal klick och köp så går det fulla värdet inte att mäta, då influencer marketing till skillnad från exempelvis Adwords också bygger varumärket på längre sikt.

Generalist som gillar att jobba med specialister

Ovanstående är bara några exempel på specialistkompetenser som krävs för att driva en framgångsrik e-handel. Själv kan jag med stor möda sätta samman bildannonser i Photoshop, men jag skulle aldrig ge mig på att designa en webbplats (har försökt med min egna en gång och det såg inte klokt ut). Jag är bättre på att se vad som saknas, eller vad som behöver ändras än att själv designa. Även om jag var riktigt skarp på Adwords när jag jobbade med det så blir jag lätt uttråkad av att hantera Adwords-konton. Det passar inte min personlighet, men jag vet många som tycker det är superspännande att grotta ner sig i textanalys och analys av olika nyckeltal. Det härliga med att leda ett team specialister är att få ta del av deras energi och vetgirighet, att få nörda ner sig tillsammans med dem samtidigt som en får lyfta blicken och lägga långsiktiga strategier som balanserar olika delar av e-handel.

Hur ser uppdelningen mellan olika roller ut där du jobbar?

När du söker jobb bör du fundera över vilken roll som passar dig bäst. Vilka är dina styrkor och svagheter som person och vilka kunskaper har du gällande de olika ämnesområdena? Du bör också fundera över hur uppdelningen mellan olika roller ser ut på företaget där du söker jobb. Vilka roller och kompetenser finns? Finns det en plan för att komplettera med nya roller och tjänster, antingen genom att anställa eller genom att anlita konsulter? Organisationsstrukturen kan också avslöja en del om hur företaget ser på onlinemarknadsföring. Är det en egen avdelning med plats i ledningsgruppen, eller ingår onlinemarknadsföring i en mer traditionell marknadsavdelning?

#metoo – sexuella trakasserier på jobbet

Troligen har ingen missat hur kampanjen #metoo har exploderat på sociala medier efter att skådespelerskan Alyssa Milano uppmanade kvinnor världen över att använda hashtagen för att visa hur många som har utsatts för sexuella trakasserier. Den snabba spridningen av kampanjen #metoo visar på två företeelser i vårt samhälle, den ena är hur många kvinnor som utsätts för sexuella trakasserier och hur dessa begravs av människor runtomkring, den andra är hur snabbt en vit kvinna kan sätta en rasifierad kvinnas kampanj på allas agenda. För det var inte Alyssa Milano som satte igång #metoo, det var Tarana Burke

Kampanjen #metoo

Tarana Burke startade organisationen Girls for Gender Equity i Brooklyn för att stötta rasifierade underpriviligerade kvinnor som utsatts för sexuella trakasserier och övergrepp. Att behöva berätta detaljer kan vara hämmande och därför väljer många att inte berätta om sina upplevelser. Mörkertalet är stort och känslan av ensamhet kan bli stor. Dessutom tar många kvinnor på sig skulden för att de ha utsatts. Därför satte sjösatte hon också kampanjen #metoo vars syfte var att kvinnorna skulle kunna ge varandra stöd utan att behöva berätta hela sin historia eller nämna sina förövare.

Tarana Burke & Alyssa Milano

I en intervju säger Tarana Burke att hon och Alyssa Milano är en perfekt kombination. Burke säger att Alyssa Milano är viktig för att hon kan lyfta berättelserna och föra fram dem via media och Hollywood och se till att konversationen fortsätter, medan hon själv kan organisera gräsrötter och prata med vanligt folk och de hon arbetar med för att se hur de kan fortsätta att lyfta ämnet.

Alyssa Milano säger i en intervju att det är Tarana Burke som gett oss den här möjligheten att berätta om trakasserier och övergrepp utan att behöva nämna namn eller detaljer. Genom att vi går samman och berättar att vi har utsatt så visar vi hur stort problemet är.

Journalisters ansvar för white washing

En hel del kritik har förts fram mot att Alyssa Milano i många artiklar framstår som initiativtagare av kampanjen #metoo . Jag håller med om att det är sorligt att inte Tarana Burke har fått mer uppmärksamhet för sitt tio-åriga arbete med att stötta utsatta kvinnor. Det finns ett tydligt drag av ”white washing” där rasfierade kvinnor utestängs ur konversationen trots att de gett upphov till rörelsen. Jag tycker det är något som journalister bör ta till sig och reflektera över. De har ett ansvar att ta reda på bakgrunden till de ämnen de väljer att skriva om. Jag har många gånger sett hur journalister slarvat med information och trots upprepade påpekanden valt att utelämna viktig information eller ändra namn på organisationer i artiklar.

Sexuella trakasserier och övergrepp på TV4

Jag tycker det är sorgligt att mäns övertramp och övergrepp har fått hålla på så länge, utan att någon satt stopp. Ibland hör jag det sägas i debatten att fler kvinnor på höga positioner skulle avstyra mäns sexuella trakasserier. Jag tycker det är tydligt när man tittar på fallet med Martin Timells beteende mot kollegor på TV4 att så inte är fallet. Enligt de berättelser vi tagit del av på sociala medier har kvinnliga chefer tystat ner medarbetare som har berättat om Martin Timells sexuella trakasserier och sexuella övergrepp.

Jag tvivlar inte en sekund på berättelserna om att den glada Martin Timell trakasserat kvinnor och begått sexuella övergrepp. För drygt 20 år sedan jobbade jag i en produktion där Martin Timell var programledare. Han tyckte själv att han var världens roligaste person, och manusförfattarna hade fullt sjå med att hålla honom i schakt. Skämten haglade över alla, och jag minns hur han skämtade om att min kjol var så kort att den kunde varit ett skärp. Hans kommentar fick mig att känna mig väldigt obekväm, samtidigt som jag kände att jag borde bli smickrad över att han såg mig i mängden av alla som jobbade i produktionen. Den beska känslan av hans kommentar satt kvar länge. Jag var bara 19 år och han var dubbelt så gammal. Det var en kort produktion och jag hade inte så mycket med Martin Timell att göra. Utifrån vad jag såg under de dagarna så blir jag inte förvånad över berättelserna som nu kommer fram, däremot blir jag arg och frustrerad över att folk runtomkring har låtit honom hålla på så länge.

#metoo på jobbet

Jag hoppas att #metoo inte blir en kort fluga på sociala medier. Jag hoppas att företag tar sig en titt på företagskulturen. Jag hoppas att företagsledare förstår att detta inte är något de kan ta itu med själva, utan att de behöver hjälp utifrån. Det är svårt att se mönster på den egna arbetsplatsen och det är jobbigt att konfronteras med att den glada medarbetaren som alltid skämtar med alla faktiskt trakasserar andra medarbetare.

#metoo - sexuella trakasserier och övergrepp på jobbet

Nolltolerans mot sexuella trakasserier

Det är lätt att säga att ”vi har nolltolerans” mot sexuella trakasserier, men vad är egentligen nolltolerans?

Det som framkommer i media är att företag dels tystar ner berättelser om sexuella trakasserier, dels inte agerar förrän någon är dömd. Det är för mig inte att ha nolltolerans mot sexuella trakasserier utan möjligtvis att ha nolltolerans mot dömda brottslingar.

Kvinnor måste få stöd i sina berättelser och män måste lära sig att respektera kvinnor. Att försöka få med en full kollega in på hotellrummet är inte att respektera henne. En man som är genuint intresserad av en kvinna visar det när hon är nykter, och känner av om hon också är intresserad. Att skicka meddelanden varje dag till en kvinna om hennes utseende, trots att hon inte svarar på meddelandena är inte att respektera en kvinna. Det är att trakassera henne. Män måste sluta utnyttja sina maktpositioner för att få kvinnor att känna sig obekväma. Organisationer som tillåter det här beteendena bereder väg för sexuella övergrepp.

#metoo i skolan

Alyssa Milano ifrågasätter också varför skolor inte lär ut respekt. Tyvärr har jag hört skolpersonal säga att småpojkar bråkar med småflickor för att de tycker om dem. Knuffar och tafsande tillåts fortfarande på många skolor, inte bara i USA utan även i Sverige. Flickor som säger ifrån får reprimander från lärare och skolledning, medan pojkarna ”bara är som pojkar är”. Det här måste få ett slut! Flickor måste få lära sig att de har rätt att säga nej.

Rätten att säga ifrån

Jag såg för länge sedan ett program med Oprah Winfrey om sexuella övergrepp mot barn. I programmet tog de upp att vi lär barn att inte höja rösten och skrika, att vara artiga. Därför är det så svårt att skrika när en främling närmar sig och försöker ta med ett barn från skolgården eller lekplatsen. Jag tror att det gäller även vuxna. Vi säger inget, för vi vill inte skapa dålig stämning. Därför låter vi sexuella trakasserier pågå mitt framför våra ögon. Det är dags att vi slutar med det. Det är dags att vi alla börjar säga ifrån, på skarpen!

Vad betyder interimsuppdrag?

Häromdagen pratade jag med en kompis om min förkärlek till interimsuppdrag och fick då frågan vad interim betyder. Det är så lätt att hamna i branschjargong och tro att alla andra hänger med, men allt som oftast är begreppen bara kända av ett fåtal. Så jag tänkte blogga lite om vad interimsuppdrag betyder, och hur jag fick mina första interimsuppdrag.

Interimsuppdrag är tillfälliga uppdrag, oftast utförda av konsulter. Vanligtvis används termen interim istället för vikariat när det inte finns någon ordinarie person som innehar rollen. Det kan vara en ny tjänst som ska utformas, eller så kan det vara en roll som blivit vakant när någon slutat. Då kan det vara aktuellt att ta in en konsult för att interimsuppdrag.

Hur jag började med interimsuppdrag

Mitt första interimsuppdrag hade jag redan 1999 som bemanningskonsult på Olsten Personalkraft. 1999 var bemanningsföretag fortfarande en relativt ny företeelse i Sverige, de blev inte tillåtna förrän 1993 då arbetsförmedlingens monopol på att förmedla tjänster togs bort. Jag hade läst på komvux några år för att förbereda mig på universitetsstudier, men var osäker på om jag skulle komma in på programmet jag hade sökt till.

Jag sökte jobb på Forex och på Olsten Personalkraft, och fick båda jobben. Jobbet på Forex kändes tryggare än det på Olsten Personalkraft, men jag skulle behöva jobba kvällar och helger vilket var svårt eftersom jag hade en liten dotter. Dessutom skulle jag inte kunna acceptera en eventuell plats på högskolan om jag tog jobbet på Forex. Jag hade länge velat läsa Språk, kultur och marknad på Södertörns högskola men visste ännu inte om jag hade kommit in eller inte. På Olsten Personalkraft var de beredda att frysa min provanställning om jag kom in på högskolan, så att jag kunde jobba in den under loven. Dessutom ville de ge mig internutbildning i olika datorprogram och växeltelefoni. Så även om bemanningsföretag hade rykte om sig att erbjuda osäkra anställningar kändes Olsten Personalkraft som ett tryggare alternativ för min framtid.

Snabba puckar med interimsuppdrag

Tiden på Olsten Personalkraft var fantastisk för mig som ung och ny i affärslivet. Jag hade några års erfarenhet av jobb inom modebranschen och så hade jag jobbat åtta månader på Trygg Hansa med administrativa uppgifter. Med min mammas hjälp hade jag lärt mig Microsoft Word, för vi hade inte datorer med Microsoft-programmen när jag gick i skolan. Hos Olsten Personalkraft fanns ett kunskapscentrum där bemanningskonsulter kunde lära sig olika program via interaktiva utbildningar. Det kändes supermodernt och lyxigt att kunna gå till kontoret och lära sig olika program mellan bemanningsuppdragen.

Tillgången till de interaktiva utbildningarna gjorde att jag kände mig högt värderad av Olsten Personalkraft och jag kände mig lojal till företaget. Därför hade jag svårt att förstå människor som tyckte synd om bemanningskonsulter. Jag fick ofta frågan när jag var ute på uppdrag om jag inte hellre ville ha ett fast jobb. Bemanningskonsulter sågs som hoppjerkor som inte kunde få riktiga jobb. Den synen finns till viss del kvar i samhället, men efter att många storföretag har sagt upp personal och sedan tagit in dem som konsulter för deras specialistkunskaper så tror jag synen på konsulter börjar förändras. Inom digital marknadsföring är det vanligt att hoppa mellan företag, att ibland vara på kundsidan och ibland på byråsidan för att sedan driva eget ett tag. Jag gillar att hoppa, för då lär jag mig nytt hela tiden. När jag är på ett jobb går jag in helhjärtat och lär mig så mycket jag kan, för jag älskar att lära mig nya saker.

För mig var tjänsten som bemanningskonsult en möjlighet att lära mig olika datorsystem för varje kund hade ett nytt system. Oftast hade jag bara ett par dagars upplärning, ibland bara några timmar. Sedan förväntades jag vara inne i rollen och kunna sköta ruljangsen under semesterveckor, eller i väntan på att en ordinarie person kom på plats. Som bemanningskonsult lärde jag mig att ställa många frågor, anteckna mycket och snabbt sätta mig in i olika strukturer, rutiner och system.

Skillnaderna mellan system är inte så stora

Det som är mest slående när man hoppar mellan företag som jag gjorde under åren som bemanningskonsult är hur små skillnader det egentligen är mellan olika system. Många gånger har rekryterare sagt att det krävs tre- till femårs erfarenhet av olika system, och att det inte räcker med att ha jobbat med liknande system. En gång lärde jag mig ett sådant system på fyra timmar. Visst fanns det nya funktioner som jag lärde mig allteftersom, men det behövdes absolut inte tre- till femårs erfarenhet för att jobba i systemet på ett effektivt och kreativt sätt. Som bemanningskonsult hade jag en bemanningschef som visste vilken kapacitet jag hade och som bokade mig på uppdrag där jag lärde mig nya system. Jag har efter några timmars upplärning blivit ”super user” som haft i uppgift att lära andra på företaget hur ett system fungerar. Sådant är svårt att få fram i ett CV eller på en jobbintervju om inte rekryteraren och det rekryterande företaget har förståelse för att alla människor har olika inlärningskurvor. Därför är jag tacksam att jag hade möjlighet att jobba som bemanningskonsult och få prova på olika system, men också olika sorters företag och olika branscher.

Det var spännande att en dag vara Office Manager på Framfab Innovation för att några veckor senare sitta som marknadskoordinator på Goldman Sachs, eller hoppa in som inköpsassistent på Statoil.

Interimsuppdrag ger kunskap om kulturella skillnader

Jag lärde mig mycket om olika branscher, och olika företagsstrukturer. Mycket av den kunskapen hade jag användning av i mina studier i företagsekonomi, men också när vi läste etnologi och pratade om kulturella skillnader.

Ofta efterfrågas branschkunskap på vanliga arbetsintervjuer, men att ha jobbat hos en konkurrent är inte alltid den bästa förutsättningen för att lyckas i jobbet. Företag i samma bransch bygger upp olika företagskulturer för att stå ut i mängden. Den som är van att jobba i ett stort företag med avancerade systemstöd och etablerade rutiner kan ha svårt att hoppa in på ett snabbväxande företag som använder sig av ett lapptäcke av gratis molntjänster för att driva verksamheten. De kulturella skillnaderna mellan företag inom samma bransch kan ibland vara större än kulturella skillnader mellan företag i olika branscher. Visst finns det roller där kunskap om branschen är en fördel för nyanställda, men det är värt att ta sig en extra funderare på hur viktigt det egentligen är.

När jag började på Olsten Personalkraft fick vi inte prata om vilka uppdrag vi hade haft. Det rådde total sekretess kring kunduppdragen för att inte kunder skulle kunna försöka få information om konkurrenter. Därför var inte branschkunskap något som lyftes fram när våra CVn skickades till kunder, eller när vi gick på intervjuer. Istället var det kunskaper inom olika specialistområden, snabba inlärning och erfarenhet av olika roller som stod i fokus.

Interimsuppdrag måste ofta tillsättas med kort varsel och då är det viktigt att konsulten snabbt känner av företagskulturen, sätter sig in i hur systemen fungerar och kommer in i arbetet på kortast möjliga tid. Interimsuppdrag ska avlasta organisationen så att arbetet flyter på som vanligt tills tjänsten kan tillsättas mer långvarigt.

Olsten Personalkraft blir Adecco

När Adecco tog över så flyttade man till nya lokaler, nu var det viktigare att ha bottenplan och synas i skyltfönstren än att ha kunskapscentrum för konsulterna. Jag upplevde det som ett stort skifte i företagskultur där relationen mellan bemanningskonsult och bemanningschef blev allt mer anonym. Uppdragen var inte längre lika välmatchade när det kom till mina kunskaper och hur min personlighet passade med kundernas företagskultur. För mig var det matchningen mot kunskaper och personlighet, tillsammans med möjligheten att lära mig nytt på kunskapscentrum som var så fantastiskt med jobbet på Olsten Personalkraft. Tänk att alltid ha bra chefer, för att du alltid matchas mot företag som passar dig och där du kan utvecklas. Det var underbart!

Förkärlek till interimsuppdrag

interimsuppdrag - Maryem Nasri ute på stan' mellan uppdrag, bild tagen av fotograf Ida Frid

Så här i backspegeln kan jag se att förändringen kanske inte bara berodde på att Adecco tog över, utan också på att marknaden var otroligt mycket mer konkurrensutsatt vid den här tidpunkten. Antalet bemanningsföretag och privata rekryteringsföretag exploderade efter millenieskiftet, det var hård konkurrens om uppdragen och det gällde för bemanningscheferna att ha hög beläggning. Att ha ett kunskapscentrum som inte alltid var fullsatt blev så klart dyrt, och när en verksamhet växer snabbt är det svårt att hålla kvar de personliga banden. Ett år efter att jag hade avslutat mina studier valde jag att ta en fast tjänst på ett företag, men jag kommer nog alltid ha en förkärlek till interimsuppdrag.

Vad kan e-handlare lära av IT-skandalen på Transportstyrelsen?

Under sommaren har en regeringskris utlösts i samband med misskötsel vid upphandling av IT-tjänster för att hantera Transportstyrelsens databas. Databasen innehåller information om samtliga fordon i Sverige och alla körkortsinnehavare inklusive de med skyddad identitet. Även om e-handlare troligtvis inte sitter på information som kan röja skyddade identiteter så finns det lärdomar att dra från IT-skandalen.

Hur troligt är det att någon vill stjäla ditt företags data?

Som e-handlare kanske du tänker att Transportstyrelsens IT-skandal inte berör dig, att det är en politisk fråga och att ingen rimligtvis är intresserad av att stjäla ditt företags data. Egentligen spelar det ingen roll om någon försöker stjäla din kunddatabas eller inte. Under 2018 kommer en ny lag General Data Protection Regulation (GDPR) implementeras i hela EU. GDPR ersätter Personuppgiftslagen (PUL) och innebär att rutiner kring hantering av personuppgifter måste dokumenteras.

Kraven på hur persondata hanteras skärps i och med införandet av GDPR. De företag som inte uppfyller kraven kan komma att få betala administrativa sanktionsavgifter på upp till 20 miljoner EUR eller fyra procent av den globala omsättningen.

Transportstyrelsen hade inte kunskap om skyddsvärd information

Enligt vad som framkommit av SÄPOs förhörsprotokoll så var kunskapen i styrelse och ledningsgrupp låg när det gäller vilken information som var skyddsvärd och hur den skulle skyddas. Det verkar som om kunskapen generellt sett varit låg i organisationen när det gäller vilken information som var skyddsvärd, vilket känns alarmerande. Särskilt med tanke på att de som hade kunskap om vilken information som var skyddsvärd och hur den skulle hanteras tycks ha ignorerats av chefer.

Oavsett om det gäller en myndighet eller ett företag så har styrelsemedlemmar och ledningsgrupp lagstadgad skyldighet att inneha verksamhetskritisk information.

Styrelsemedlemmar måste själva söka information samt läsa på om lagar och regler för att säkerställa att de har underlag som krävs för att fatta korrekta beslut. En ledare eller styrelsemedlem kan inte avfärda medarbetare med att avsteg har gjorts tidigare eller att medarbetare har en ”personlighet” som gör att allt de för fram blir ”jättestort” (som framgår av Emmanuel Karlstens genomgång av de delar av SÄPO-förhören som inte är sekretessbelagda). Enligt ABL 1.5 kap.§1 har styrelsen ett skadeståndsansvar som innebär att den som uppsåtligen eller av oaktsamhet missköter bolaget och därigenom vållar skada blir skadeståndsskyldig gentemot bolaget och dess ägare.

Med andra ord kan styrelsemedlemmar bli skadeståndsskyldiga även om de inte haft uppsåt att vålla företaget skada.

Lärdom: sök information och lyssna till kritiska röster i organisationen oavsett vilken personlighet de har.

TRUST - om tillit till rekommendationer att göra avsteg från lagar istället för att lyssna på medarbetares varningar

Infrastrukturminister Anna Johansson fick inte information

Infrastrukturminister Anna Johansson hävdar i förhör med SÄPO att hennes statssekreterare inte förde vidare informationen gällande Transportstyrelsens hantering av skyddsvärd information i samband med outsourcingen av IT-systemets drift. Som minister har hon skyldighet att säkerställa att information kommer fram till henne, samma sak gäller för styrelsemedlemmar i en e-handel eller annat företag. Anna Johansson har nu, liksom inrikesminister Anders Ygeman avgått. Enligt lag går det inte att avsvära sig ansvar. Därför är det viktigt att ha ett gott arbetsklimat där medarbetare känner sig trygga i att föra fram information, även när det känns tungt.

Styrelsemedlemmar är ytterst ansvariga för företagets organisation. Därmed ansvarar styrelsemedlemmar för att säkerställa fungerande informationsvägar. Jag har tyvärr varit i många organisationer där det inte hålls regelbundna möten. Det kan då kännas obekvämt att be chefen om möte för att prata om svåra saker, särskilt om chefen sällan är närvarande. I en allt mer digitaliserad värld är det viktigt att vi inte glömmer vikten av möten. De kan hållas online om inte alla kan samlas i samma lokal. Är det inte möjligt att hålla regelbundna möten, eller om möten ställs in är ett alternativ att samtliga som skulle deltagit i mötet istället skicka sina mötespunkter skriftligen till den som är sammankallande till mötet.

Lärdom: upprätta regelbundna möten med en stående mötespunkt att gå igenom problem och utmaningar. Se till att alla ledare samlar in information regelbundet från sina medarbetare, skriftligen eller via möten.

Lärdomar av IT-skandalen på Transportstyrelsen

Som e-handlare eller företagare är det viktigt att alla dina styrelsemedlemmar har kunskap om sitt ansvar enligt lag. Avsteg från lagar och förordningar kan resultera i skadestånd även om avstegen varit oavsiktliga. Jobba för en god arbetsmiljö där medarbetare vågar föra fram utmaningar och problem. Stämpla dem inte som jobbiga, i själva verket är det oftast de mest lojala medarbetarna som protesterar högst. Lojala medarbetare bryr sig om att göra ett bra jobb, de bryr sig också om verksamhetens rykte och gör sitt bästa för att förhindra skandaler. Visst kan det ibland vara jobbigt att lyssna på domedagsprofeter, och det kan kännas bökigt att implementera åtgärder men det är trots allt bättre än skadestånd och dålig PR.

Var nyfiken! Sök information! Upprätta rutiner!

När jobbintervjun blev en mardröm & jag tackade nej

Tidigt i min karriär hade jag två jobberbjudanden som låg på bordet samtidigt. Det ena var en bank och det andra var ett bemanningsföretag. Banken var liten, ett entreprenörsdrivet företag på frammarch. Lönen på banken skulle ligga något högre än hos bemanningsföretaget.

Karriärval

Båda ville satsa på att internutbilda mig. Det som avgjorde mitt val var att jag hade sökt till högskolan. Om jag kom in så skulle jag inte kunna jobba heltid på banken, och de ville ha ett långsiktigt åtagande. Bemanningsföretaget var villiga att satsa på mig även om jag började studera.

Jag valde Olsten Personalkraft, som bemmaningsföretaget hette. Där fick jag internutbildning i hur man använder olika telefonväxlar och serviceskola för receptionister. De hade också ett utbildningscenter där anställda kunde lära sig Microsoft Office och Adobe-program. Olsten Personalkraft köptes efter några år upp av Adecco. Jag blev kvar drygt sju år på Olsten Personalkraft/Adecco, men ett år efter examen gick jag vidare till Plockmatic.

Positiv känsla av banken

Den positiva känslan från rekryteringsprocessen satt kvar och ytterligare några år efter avslutad examen såg jag min möjlighet att få jobba på banken. De sökte personal till marknadsavdelningen. Nu skulle de digitaliseras och jag hade jobbat med digital kommunikation. Jag hade också lärt mig Adwords och lite SEO (det här var innan jag jobbade på Carnaby). Jag sökte och blev kallad till intervju.

Blivande chefen inledde intervjun

Det var den blivande chefen som höll i intervjun. Hon hade tidigare jobbat på en av storbankerna. På den här banken hade hon varit marknadschef tre månader och hade nu fått i uppgift att bygga upp marknadsavdelningen. Hon började med att berätta om sin bakgrund och att det här var ett entreprenörsdrivet företag. Sen sa hon att jag måste förstå att det inte är som att jobba på ett storföretag. Jag frågade mig själv om hon hade sett mitt CV. Det enda ”storföretaget” på mitt CV var Adecco och där hade jag ju hoppat runt. De storföretag jag hade jobbat på som Ericsson, Statoil och Scania stod inte utskrivna eftersom de var del av uppdrag jag hade på Adecco. Däremot stod entreprenörsdrivna företag på mitt CV: Plockmatic, E-space och Constant. Som flest hade jag haft ca 30 kollegor på Plockmatic, där hade grundaren precis gått i pension men de två övriga hade drivits av grundarna.

Jag sa att jag har jobbat på entreprenörsdrivna företag tidigare, och att jag förstår att ”man får hugga in där det behövs”. Hon verkade inte lyssna. Hon satt med mitt CV och intervjufrågorna framför sig.

Berätta lite om dig själv

Jag hade läst annonsen nogrannt och där stod det om vikten att öka synligheten online. Jag hade gjort en sökordsanalys och sett att de inte fångade upp sökord som folk använde i sitt sökande efter deras tjänster. Jag hade också analyserat deras webbplats och hittat flera saker som var riktigt dåliga, men det sa jag så klart inte. Istället berättade jag om mina erfarenheter av att jobba med onlinekommunikation och onlinemarknadsföring och hur det skulle hjälpa banken att nå sina mål. Hon antecknade flitigt och ställde följdfrågor.

Vad skulle andra säga om dig

Vad hon var mest intresserad av var vad andra skulle säga om mig. På riktigt. Jag menar inte, frågor som ”nämn tre saker dina kollegor skulle säga”. Nej, hon ville ha tio saker som mina kollegor skulle säga om mig!

Jag gav henne tio saker mina kollegor skulle säga om mig. Därefter ville hon ha tio saker min chef skulle säga om mig. Jag försökte variera lite så det inte blev exakt samma som mina kollegor. Då ville hon veta tio saker mina vänner skulle säga om mig. Jag gjorde mitt bästa och sa tio saker mina vänner troligen skulle säga om mig. Jag kände att jag hade tömt ut det mesta man kan säga om mig.

Har du några syskon?

Då frågade hon om jag har några syskon. Ja, en syster svarade jag. Kan du nämna tio saker din syster skulle säga om dig? Jag började rabbla igen. När jag var klar ville hon att jag skulle säga tio saker som jag själv skulle säga om mig. Det skulle vara nya saker, inte upprepningar av vad andra skulle säga om mig. Det blir nog svårt sa jag. Jag kan tyvärr inte komma på något mer.

Avrundning av intervjun

Jag frågade om hon kände att hon hade fått svar och om det var något mer hon ville veta om min erfarenhet. Hon tittade i sina anteckningar och så sa hon: ”du har pratat mycket om den externa webben, men vad vi behöver är någon som kan internkommunikation och det har ju du ingen erfarenhet av”. Jag blev helt paff! Ingenstans i annonsen hade det framgått att de sökte någon med erfarenhet av internkommunikation. Jag svarade att jag inte hade tagit upp det, eftersom det inte stod i annonsen men att jag hade erfarenhet av att jobba med internkommunikation. Ja, men det sa du inte svarade hon. Sedan var tiden ute och intervjun var slut.

Dålig känsla i magen

Jag gick hem med en dålig känsla i magen. Funderade över varför hon lagt upp intervjun som hon gjort. Om det var av okunnighet om hur man rekryterar, hon var ju trots allt marknadschef och inte professionell rekryterare. Eller om det var för att hon hade bestämt sig att hon inte ville ha mig. Kunde det bero på mitt namn? Hon hade ju inlett intervjun med att förklara att jag måste förstå att entreprenörsdrivna företag inte fungerar som större organisationer. Redan där hade hon ju ignorerat mitt CV.

Ville jag jobba med henne?

Jag kontaktade en tidigare chef och frågade vad jag skulle göra. Han förstod att jag som ensamstående mamma ville ha jobb, att det var svårt på arbetsmarknaden just då. Han sa också att om intervjun gick till på det sättet så skulle det bli omöjligt att jobba med henne. Det var ju trots allt hon som var den blivande chefen. Han hade helt rätt. Även om jag mot alla odds skulle få jobbet så skulle det bli omöjligt att jobba med henne. Jag skrev ett mail till henne och tackade för intervjun, men meddelade också att jag fortsatt inte ville vara med i rekryteringsprocessen.

Ska du rekrytera personal?

Forbes har sammanställt en lista på tio saker som arbetsgivare inte bör göra mot jobbkandidater. Ja, tio saker 🙂

Vad gjorde jag istället?

Du undrar säkert vad jag gjorde efteråt. Jag hade ju varit på några entreprenörsdrivna företag. Två av dem hade dragit ner på personal, ett hade lagt ner. Jag tänkte, kan de våga ta chansen så kan jag! Det kan ju inte värre att starta eget än att vänta på en neddragning eller en nedläggning som man inte kan förutse. Som anställd har man inte samma insyn i företagets ekonomi och likviditet som ägare och ledning. Jag tänkte att det därför var bättre att sätta mig själv i förarsätet och starta eget.

 Mitt första uppdrag som egenföretagare

Så här nätverkar du bäst på Linkedin_bild på Maryem Nasri från Linkedin-profil
Bild av fotograf Ida Frid, som en del av en bildbank till mitt företag.

Mitt första uppdrag som egenföretagare fick jag som underkonsult till Manpower. Uppdraget var hos två företag, som satt i samma lokaler och delade personal. Det var finansbolaget Finans AB Marginalen och Bank2, som båda drevs av entreprenören Ewa Glennow. Strax efter att jag hade börjat gick köpet av Citibanks svenska konsumentverksamhet igen. De tre verksamheterna slogs ihop och bildade Marginalen Bank. Jag jobbade med all kommunikation till privatkund online, en del offlinekommunikation samt marknadsföring mot privatkunder. Dessutom delade jag tillsammans med Lisa Hellrup, marknadsansvarig företagskund, på ansvaret för internkommunikationen.